Участники мероприятия, организованного «Бейкер Тилли Русаудит», «Бейкер и Макензи» и НБЖ:
Специально приглашенный гость:
доктор Михаэль ЮДИС, партнер Rolfs RM Restructuring
Management GmbH
Представители банковского сектора:
Андрей ПОПОВ, начальник отдела по работе с проблемными активами корпоративного бизнеса Банка «Союз»; Игорь КОМЯГИН, управляющий директор дирекции корпоративного бизнеса Судостроительного Банка; Константин ОЛЕФИР, член правления, директор, начальник юридического отдела Дойче Банка; Алексей ОВИННИКОВ, руководитель департамента управления рисками Калион Русбанка (группа Креди Агриколь КИБ); Антон КИРЮХИН, начальник инвестиционно-банковского департамента МДМ Банка; Сергей КУЗНЕЦОВ, директор департамента по работе с проблемными задолженностями, Московский банк реконструкции и развития;
Евгения МАТВЕЕВА, директор юридической службы Банка «Петрокоммерц»; Вячеслав ОРЕШКИН, вице-президент Банка «Петрокоммерц»; Павел СЕЧЕНОВ, начальник Управления по работе с проблемными активами Росбанка; Сергей ВОРОВАТОВ, вице-президент Ханты-Мансийского Банка; Павел НЕУМЫВАКИН, директор по стратегическому развитию Банка Кипра.
Представители организаторов:
Евгений САМОЙЛОВ, партнер, генеральный директор «Бейкер Тилли Русаудит»; Александр СИРОУС, партнер, председатель наблюдательного совета, член европейского совета «Бейкер Тилли Русаудит»; Леонид НИКИТИН, партнер, заместитель генерального директора - директор по финансовому консалтингу и развитию «Бейкер Тилли Русаудит»; Макс ГУТБРОД, партнер московского офиса фирмы «Бейкер и Макензи»; Сергей СИТНИКОВ, юрист фирмы «Бейкер и Макензи».
Анастасия СКОГОРЕВА, главный редактор НБЖ; Екатерина КАЦ, заместитель главного редактора НБЖ.
 

БАНКРОТСТВО ИЛИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ? ВОПРОС ПО-ПРЕЖНЕМУ АКТУАЛЕН

Е. САМОЙЛОВ: Наверное, выражу общее мнение, если скажу, что ситуация с проблемными активами за полгода, прошедшие с заседания нашего предыдущего «круглого стола», заметно улучшилась. Тем не менее прецеденты, когда компании-должники совершают просрочки или отказываются от обслуживания кредитов, продолжают возникать, и не в единичном порядке. В связи с этим, на мой взгляд, особую важность для России приобретает опыт стран, которые уже сталкивались с кризисом корпоративного долга.

М. ЮДИС: Хочу поделиться опытом нашей компании, которая занималась реструктуризацией проблемных активов в докризисные времена и сейчас продолжает работать в этой сфере. Почему мы, опираясь на приобретенный опыт, рассматриваем именно реструктуризацию как шанс погашения задолженности? Потому что очень важно работать совместно с должником, чтобы его бизнес остался жизнеспособным. Главная цель реструктуризации - активное содействие кредиторов в процессе восстановления должника. А главный ее пункт - планирование и контроль над погашением задолженности клиента. Внешние специалисты могут лучше активизировать внутренние ресурсы компании, а мобилизация внутренних ресурсов - это внедрение эффективной системы управления.

В качестве примера, иллюстрирующего мои тезисы, приведу историю конкретной немецкой компании с оборотом в 2 млрд евро. У нее возникла сложная ситуация с ликвидностью, порожденная сразу несколькими серьезными проблемами. Во-первых, в середине 90-х годов в Европе наблюдался кризис в машиностроении. Три крупных немецких компании потеряли в течение 18 месяцев 60% оборота. Во-вторых, внутри компании полностью отсутствовал финансовый контроль. Банки-кредиторы в результате предъявили ей ультиматум: она должна была либо в течение месяца найти способ решить свои проблемы, либо начать подготовку к банкротству.

Мы выступили в данном случае в роли посредника между банками и компанией: поставили во главе компании своих людей, которые в течение двух-трех недель изучили ситуацию с финансовыми потоками, рынками сбыта, стоимостью продукции и т.д. В течение четырех недель нам удалось разработать программу восстановления. Было введено жесткое управление денежными средствами, оборотным капиталом, а также была введена жесткая программа сокращения материальных затрат. В результате компания была фактически восстановлена и смогла возобновить обслуживание кредитов.

Это только один пример. Мы хотели бы опыт, приобретенный нашей компанией в данном случае и при проведении других реструктуризаций, применить в России и помочь банкам в случае, если их клиенты не могут расплачиваться по долгам.

Е. САМОЙЛОВ: Итак, европейский опыт показывает, что механизм реструктуризации проще осуществлять сторонним компаниям. Цель нашей встречи -как раз понять, насколько он может быть востребован в России. И здесь я как раз приглашаю представителей российских банков поделиться своим опытом реструктуризации бизнеса должников. Является ли он положительным или отрицательным, как выстроены эти процессы и т.д.?

С. ВОРОВАТОВ: В выступлении г-на Юдиса меня немного удивило то, что речь шла исключительно о реструктуризации, при этом не рассматривались плюсы и минусы такого инструмента, как банкротство должника. А между тем как раз первый вопрос, который решаем мы, банкиры, сталкиваясь с проблемным активом, - это что с ним делать: банкротить или реструктурировать. Пользуясь случаем, хотел бы сразу задать вопрос: занимается ли ваша компания, г-н Юдис, банкротством, или вы сразу «отметаете» этот путь, считая реструктуризацию заведомо более эффективным механизмом решения проблем?

М. ЮДИС: Мы отнюдь не считаем, что банкротство не применимо ни при каких условиях. Напротив, свою работу мы начинаем как раз с того, что проводим quick-check - быструю оценку ситуации с целью понять, находится ли компания-должник в состоянии, близком к банкротству, или ее бизнес еще можно реструктурировать. Почему в нашей беседе мы, как вы правильно подметили, не акцентировали внимание на банкротстве? Потому что оно, по нашему опыту, чаще всего приводит к гибели компании, а банки, прежде всего, заинтересованы в том, чтобы должник продолжал существовать и погашать долги.

КОНСОЛИДАЦИЯ ЛУЧШЕ «РАЗДРАЯ»

С. СИТНИКОВ: Хотел бы акцентировать внимание на одной особенности российского бизнеса. У нас процесс банкротства зачастую затруднен обилием кредиторов, а также вмешательством в него налоговых служб, судебных инстанций и т.д. С учетом этого реструктуризация имеет больше шансов, чем банкротство, обеспечить восстановление бизнеса компании, попавшей в сложное положение в силу объективных или субъективных факторов.

С. ВОРОВАТОВ: Хорошо, а как вы поступаете в случаях - весьма распространенных в России, - когда «стартует» процесс реструктуризации, а третий, четвертый или пятый кредитор отказывается участвовать в нем? Или вы как раз объединяете всех?

С. СИТНИКОВ: Когда речь идет о реструктуризации, вовлекающей достаточно большое число кредиторов, то, конечно, необходимо учитывать возможность достижения всеми сторонами договоренности об условиях реструктуризации. И хотел бы сразу подчеркнуть: такая возможность есть, это не иллюзия. Сейчас, например, мы занимаемся реструктуризацией одной лизинговой компании и готовим к подписанию соглашение, под которым подпишутся все кредиторы. По этому соглашению, произойдет трансформация существующей задолженности в определенные новые долговые обязательства. И реализовываться будут именно эти новые обязательства.

И. КОМЯГИН: Ваш пример впечатляет, но возникает вопрос: как быть с государством, которое может наложить арест на счета компании, находящейся в процессе реструктуризации, из-за неуплаты налогов? Допускаю, что частные кредиторы могут договориться между собой при вашем посредничестве, но как вы договариваетесь с госструктурами?

С. СИТНИКОВ: Соглашением предусматривается, что финансовые поступления компании идут в первую очередь на осуществление обязательных платежей, и только затем - на операционные расходы, и только после этого - на выплаты по долговым обязательствам. Кредитор, таким образом, понимает, что ему придется подождать с возвращением долга, и погашать задолженность ему будут частями, а не всю сразу. Но он в любом случае сможет вернуть себе часть средств, а при банкротстве вероятность такого развития событий стремится к нулю.

И. КОМЯГИН: Мне все же кажется, что в случае с вашим примером речь скорее идет о «мягкой ликвидации» должника. Кредиторы, понимая, что получат долг с большим дисконтом - на уровне 50-60%, - не будут вкладывать в бизнес новых денег, и в результате компания через какое-то время, возможно, выплатив часть задолженности, прекратит существование.

М. ЮДИС: Я хотел бы пояснить: реструктуризация на самом деле - весьма сложный и ступенчатый процесс. Мы сталкивались со случаями, когда компания была должна 30-40 кредиторам одновременно, и создавали консорциум, которому предоставляли план оздоровления бизнеса, состоящий из конкретных шагов. При этом данный консорциум собирался с предусмотренной периодичностью, чтобы мы могли перед ним отчитаться об итогах того или иного этапа. И если наши действия получали одобрение, мы продолжали работу.

С. ВОРОВАТОВ: Правильно ли я понимаю, что необходимо согласие всех участников консорциума?

А что делать, если 29 - «за», а один - «против»? В Германии существуют какие-либо инструменты подчинения этого одного? Я задаю этот вопрос не случайно, потому что у нас в России такое развитие событий представляется нереальным.

С. СИТНИКОВ: В принципе, возможен вариант, при котором 29 участников заключают соглашение, а тридцатого просто «отпускают». Понятно, что в таком случае процесс обслуживания долга осложняется. Но это в любом случае лучше, чем ситуация, когда каждый тянет одеяло на себя.

Е. КАЦ: Такой вариант, очевидно, возникал, когда среди кредиторов оказывался Альфа-Банк?

С. КУЗНЕЦОВ: Выскажу свое мнение по «Альфе»: на мой взгляд, ребята -молодцы, «отжимают» клиентов, забирают самое ликвидное имущество.

И причина не в том, что руководители банка - жестокие люди, просто здесь правильно организована система принятия решений, а на примере многих крупных банков видно, насколько сложным и подчас контрэффективным оказывается этот процесс принятия.

А. ОВИННИКОВ: Хочу поделиться опытом своего банка, который входит в группу Креди Агриколь. Мы участвовали в реструктуризации задолженности двух весьма известных компаний, при этом в одном случае пул кредиторов включал 70 банков, во втором - порядка 30. Компании находились в секторах, которые попали во время кризиса в самую сложную ситуацию: обе они были металлургическими. Но при этом было ясно, что со временем они смогут возобновить обслуживание долга, и к тому же собственники компаний вели себя очень достойно. Была создана полная транспарентность для банков, было ясно, как компании планируют управлять финансовыми потоками, сокращать расходы и т.д. Поэтому вопрос стоял только о реструктуризации долгов, а не о более жестких методах воздействия. Банки, входившие в клуб кредиторов, подписали соглашение о standstill, в соответствии с которым взяли на себя обязательство на определенный срок воздерживаться от подачи исков в суд и совершения других, невыгодных для заемщика действий. За период standstill была сформирована единая позиция.

Наверное, не открою большой тайны, если скажу, что уже упоминавшийся здесь Альфа-Банк в данном случае пошел своим путем. Но остальные 69 кредиторов остались верны достигнутому соглашению. И это, на мой взгляд, лучший ответ на вопрос, можно ли договориться, если число банков, участвующих в кредитном пуле, велико.

УСИЛЕНИЕ ЗАЛОГОВЫХ ПОЗИЦИЙ И СОЗДАНИЕ КОМФОРТА ДЛЯ КРЕДИТОРА

Е. САМОЙЛОВ: Все-таки хотелось бы, чтобы мы от обсуждения теоретических вопросов перешли к конкретным примерам. Думаю, все банкиры, участвующие в нашем обсуждении, имеют опыт реструктуризации проблемной задолженности. Просьба поделиться впечатлениями: что представляется вам наиболее сложным в этом процессе, какие случаи показались наиболее интересными и т.д.? В каких случаях банки соглашаются на реструктуризацию, а в каких - наотрез отказывают в ней?

И. КОМЯГИН: По своему опыту скажу: реструктуризация возможна и эффективна, когда заемщик готов к ней. То есть не просто заявляет о намерении сотрудничать с банками-кредиторами, а открывает все карты, предоставляет достоверную информацию, а не двойную бухгалтерию. Если эти условия соблюдаются, банк почти наверняка пойдет на реструктуризацию. Но как только мы чувствуем, что информация утаивается, или предоставляется в искаженном виде, или сразу же возникают «сорванные» договоренности, - все, ни о какой реструктуризации речи быть не может. И тогда, к сожалению, возникают проблемы не только у компании-должника, но и у банка, потому что время, потраченное на обсуждение процесса реструктуризации, - это время упущенных возможностей и время, когда может произойти обесценение залогов. Думаю, что с такими прецедентами сталкивались не только мы, но и очень многие российские банки.

М. ГУТБРОД: На мой взгляд, здесь как раз и становится очевидным преимущество привлечения внешнего управляющего, который, как уже здесь говорилось, играет роль посредника между компанией-должником и банком-кредитором. Компания будет предоставлять информацию управляющему, и именно он, а не банк, будет на первых порах оценивать ее достоверность. То есть банк в данном случае не будет нести временные издержки, осуществлять аудиторскую проверку и т.д.

П. СЕЧЕНОВ: Я представляю Росбанк и могу сказать, что у нас достаточно много положительных примеров реструктуризации. Но на нашем опыте могу сказать - в России стоит заниматься реструктуризацией только в двух случаях: если ты являешься монопольным кредитором или тебе принадлежит «контрольная» доля долга; или другой вариант - если ты проводишь ее сепаратно. Как показывает практика, удовлетворить требования всех кредиторов - особенно в случаях, когда речь идет о крупных компаниях, - в России не удается.

И. КОМЯГИН: Я согласен с коллегой и повторю то, о чем уже говорил. Если ты не являешься главным кредитором, то для тебя это может обернуться временными затратами. А временные затраты - это плюс ко всему вышесказанному еще и дополнительный риск, что должник воспользуется отсрочкой и попытается вывести активы. Вариант, когда этот риск удается минимизировать, - это подписание мирового соглашения.

Е. КАЦ: Значит ли это, что банки все-таки предпочитают «кошмарить» заемщиков, инициируя процедуру банкротства, или такое мнение, бытующее среди журналистов, не соответствует действительности?

П. СЕЧЕНОВ: Ни в коем случае не соответствует. Банки не кровопийцы, и они прекрасно осознают, что в случае банкротства теряют больше, чем в случае проведения реструктуризации.

С. ВОРОВАТОВ: К тому же надо учитывать российскую специфику. Кто позволит банкротить предприятие, если оно является социально значимым для какой-то территории, округа, города и т.д.? В этом случае ищутся дополнительные резервы для решения проблемы задолженности, и наш банк сталкивался с такими случаями не раз.

А. СИРОУС: Чтобы понять суть проблемы, давайте представим себе некую идеальную ситуацию: добропорядочный заемщик, плюс то, что сказал коллега: есть банк, который является доминирующим кредитором. И есть план экономической реструктуризации, который предусматривает выплату долга в течение достаточно длительного периода - например, двух лет. При этом есть уверенность в порядочности заемщика. Что такое реструктуризация в данном случае? Будете ли вы в этой ситуации просто слепо верить управляющим компании-заемщика, не имея внутреннего ресурса для того, чтобы контролировать развитие ситуации?

И. КОМЯГИН: Ваш пример действительно является идеальным, но в то же время он не отличается от любого примера кредитной сделки. В этой ситуации, когда принимается решение о реструктуризации, работают те же экономические методы анализа, которые были перед выдачей клиенту кредита. Устанавливается факт, почему заемщик не может обслуживать долг: из-за просчетов в определении рынков сбыта, из-за того, что государство не оплачивает заказ, по другим причинам. То есть процедура является достаточно стандартной.

Другое дело, что в случае, если мы доверяем заемщику, банк избавляется от целого ряда проблем. Он не будет заниматься взиманием и реализацией залогового имущества, не будет заниматься другими вещами, связанными с банкротством. Он будет спокойно ждать погашения кредита и надеяться на то, что со временем ему удастся вернуть «тело» долга и получить доходность, на которую он рассчитывал.

А. СИРОУС: Но есть проблема: вы можете доверять собственникам компании, но можете не доверять ее топ-менеджерам.

И. КОМЯГИН: Совершенно верно. И здесь как раз возможно то, о чем говорил г-н Юдис: смена «старого» менеджмента и привлечение управляющей компании, которая возьмет на себя управление предприятием. Но в России банки, как показывает практика, пошли иным путем: некоторые банки - например, Сбербанк и ВТБ - создали собственные центры по управлению непрофильными активами, другие ставят во главе компаний своих менеджеров. Проблема в том, что самостоятельно управлять, скажем, машиностроительными или алкогольными компаниями банки не умеют. Поэтому у них нет особого выбора: либо они доверяют имеющимся менеджерам, либо нанимают новых.

Е. САМОЙЛОВ: А сколько времени уходит на принятие решения, что делать с проблемным активом? Мы видим, что этот процесс может оказаться достаточно длительным.

П. СЕЧЕНОВ: По нашему опыту, порядка полугода. Это время уходит на то, что мы пытаемся достучаться и дозвониться до заемщика.

Если за этот период не удается убедить заемщика начать сотрудничать с банком - что ж, нам тогда приходится переходить к более суровым мерам воздействия вплоть до банкротства. Но должен сказать, что пока, по моим наблюдениям, банки скорее реагируют проактивно, чем реактивно.

И. КОМЯГИН: На мой взгляд, ничего плохого в этом нет. Банки демонстрировали быстроту реакции в начале кризиса, но при этом реструктуризации носили скорее технический характер. Вал неплатежей был настолько большим, что времени вдумчиво разбираться с каждым случаем просто не было. Теперь, по прошествии года, такая возможность есть.

В. ОРЕШКИН: Это время - полгода, девять месяцев - можно использовать для усиления банком залоговых позиций. Это очень важно, если вспомнить, в какой ситуации банки выдавали кредиты до кризиса: перекупали друг у друга заемщиков, «задвигали» риск-менеджмент на второй план и т.д. Мы расплатились за это, и теперь в случаях, когда это возможно, надо работать над созданием для банков-кредиторов комфортных условий.