Финансовая Группа Лайф, возникшая на российском банковском рынке шесть лет назад и включающая в себя семь банков, практически с самого начала своей деятельности заявила о себе как о серьезном и очень успешном участнике рынка. О том, каковы дальнейшие планы Группы, ее главные принципы и особенности корпоративной культуры, рассказал НБЖ председатель правления Финансовой Группы Лайф Александр ЖЕЛЕЗНЯК.

беседовала Анастасия Скогорева

НБЖ: Александр Дмитриевич, Пробизнесбанк, который вы возглавляете, работает на российском рынке финансовых услуг уже почти 20 лет. Как бы вы охарактеризовали основные достижения банка за этот период?

А. ЖЕЛЕЗНЯК: Я бы уже не назвал организацию, которую я возглавляю, банком – речь следует вести о Финансовой Группе Лайф, которая владеет семью банками, осуществляющими свою деятельность в 75 регионах страны. Наша филиальная сеть включает в себя 800 точек присутствия и отделений, численность персонала достигает 12 тыс человек. Одним словом, это и есть наше главное достижение: из Пробизнесбанка мы превратились в мощный устойчивый финансовый институт. Сложно сказать, где Группе Лайф не удалось добиться успеха за годы деятельности – она является ключевым игроком и в сегменте банковского обслуживания розничных клиентов, и в сегменте обслуживания корпоративных клиентов и МСБ.

Столь стремительный рост связан с очень быстрыми темпами развития нашего бизнеса. Ежегодно мы открываем по 50–100 новых отделений. И на сегодняшний день уже можно сказать, что ФГ Лайф является финансовой организацией, занимающей пятое место среди российских банков по числу точек присутствия. Причем ее отделения работают не только в городах-миллионниках, но в населенных пунктах, где проживает 30–50 тыс человек.

НБЖ: Если сеть группы растет такими быстрыми темпами – по 50–100 точек в год, – то как удается обеспечивать эффективность деятельности банка? Ведь новая точка присутствия не сразу выходит на самоокупаемость, нужно время.

А. ЖЕЛЕЗНЯК: Это как история с пирожками: если они вкусные, то их покупают, и за ними выстраиваются в очередь. Если они невкусные, то они могут пролежать на прилавке и засохнуть. То же самое с отделениями и точками присутствия: люди видят, что мы продаем им вкусные «пирожки» и идут в наши отделения, в том числе и новые.

НБЖ: Если продолжать вашу аналогию, то в чем заключается вкус ваших «пирожков», в чем их привлекательность для клиентов по сравнению с аналогичными «пирожками» других банков?

А. ЖЕЛЕЗНЯК: Секрет нашего успеха и прост, и сложен: мы умеем выстраивать отношения с клиентами. Мы продаем не кредит или депозит, а высокий уровень обслуживания, готовность прийти на помощь клиенту в решении его задач. Иными словами, мы становимся для него другом, «домашним банком». Очень важный момент: клиент общается не с банком в целом как с некоей бездушной машиной, а с прикрепленным к нему бизнес-менеджером, наделенным широким кругом полномочий. Этот бизнес-менеджер в состоянии сам принять решение, например о выдаче кредита, ему не надо для этого обращаться в кредитный комитет. А для клиента, будь то частное лицо, компания МСБ, или крупное предприятие, важно получить кредитные средства как можно скорее, без проволочек, длительного рассмотрения его заявок на кредитном комитете и т.д.

НБЖ: Правильно ли я понимаю, что региональные бизнес-менеджеры группы могут не обращаться в головной офис при решении вопросов, связанных с обслуживанием клиентов?

А. ЖЕЛЕЗНЯК: Они могут не обращаться за одобрением даже к руководителям своих отделений.

НБЖ: А не создает ли это слишком больших рисков для группы? Ведь человеческий фактор никто не отменял.

А. ЖЕЛЕЗНЯК: А это другая сторона медали и другая сторона нашей корпоративной культуры. Мы очень много времени уделяем продвижению ценностей группы и подбираем сотрудников, которые эти ценности разделяют. При этом никаких собеседований мы не проводим.

НБЖ: А как же тогда вы решаете, кто вам подходит, а кто – нет?

А. ЖЕЛЕЗНЯК: У нас есть ассессмент-центры, в которые еженедельно приходят порядка 50 человек. Они участвуют в бизнес-играх, рассматривают бизнес-кейсы, выполняют различные задания. Таким образом, мы проверяем наличие у кандидатов нескольких компетенций: открытости, способности к командной работе, предпринимательского подхода и честности. Для того чтобы работать в нашей группе, не обязательно обладать профильным финансовым образованием, но обязательно обладать указанными компетенциями.

НБЖ: И те, кто демонстрирует эти компетенции, становятся сотрудниками группы?

А. ЖЕЛЕЗНЯК: Нет, бизнес-игры в ассессмент-центрах – только первый этап отбора. После этого соискатели получают домашнее задание. Практика показывает, что из 50 пришедших в ассессмент-центры человек с домашним заданием справляются двое-трое.

НБЖ: Такой большой процент отсева?

А. ЖЕЛЕЗНЯК: Да, и это неудивительно, поскольку все названные мной компетенции нечасто присущи одному и тому же человеку. Соискатель может демонстрировать прекрасное знание дела, способность к командной работе – и в то же время не соответствовать требованиям группы к честности и открытости.

НБЖ: Как же это выявляется?

А. ЖЕЛЕЗНЯК: Ну, например, соискателям дается бизнес-кейс, в котором содержатся признаки злоупотребления или мошенничества. Кто-то начинает искать оправдания для виновных, а кто-то говорит, что налицо обычное воровство, и здесь не может и не должно быть оправданий. Вот таких людей мы и берем – конечно, при условии, если выявляем в них и другие необходимые нам компетенции. И мы можем быть уверены, что целенаправленно они нас не подставят и не подведут. Конечно, они ошибаются, исправляют свои ошибки и учатся на них, двигаются вперед. Кстати, должен сказать, что мы сотрудников за ошибки не наказываем, не штрафуем и не увольняем.

НБЖ: А нет опасений, что сотрудники могут воспринять такое отношение руководства как попустительство?

А. ЖЕЛЕЗНЯК: Знаете, я твердо убежден, что любое наказание либо озлобляет человека, либо запугивает его. Предположим, мы накажем бизнес-менеджера за то, что его клиент совершил дефолт по кредиту. В следующий раз этот менеджер пять раз перестрахуется, прежде чем одобрить кредитную заявку, или побежит к начальнику, чтобы тот снял с него ответственность за принятое решение. И все это отразится на клиенте: он не сможет быстро получить кредит, придет к выводу, что обслуживание в нашей Группе ничем не отличается от обслуживания в сотнях других банков. Результат – потеря лояльности этого клиента.

НБЖ: А давно у вас действует такая система отбора персонала?

А. ЖЕЛЕЗНЯК: Почти шесть лет – с начала образования Группы.

НБЖ: Думаю, что после вашего рассказа о системе подбора персонала и о ценностях Группы нет необходимости задавать вам вопрос, какими конкурентными преимуществами располагают коммерческие банки по сравнению с госбанками. Вы фактически уже ответили на него.

А. ЖЕЛЕЗНЯК: Могу дополнить свой ответ: наше конкурентное преимущество – это глубокая персонализация. 90% наших клиентов имеют персональных бизнес-менеджеров, к которым они могут обратиться за советом, разъяснением или с просьбой в любое время дня и ночи, в будний и выходной день. Конечно же, между клиентами и бизнес-менеджерами иногда возникает недопонимание, но это очень редкие случаи, исключения из правил. И они легко устраняются, потому что здесь в силу вступает наш главный принцип, наше золотое правило: «Продавай клиенту то, что ты купил бы сам, и относись к клиенту так, как ты бы хотел, чтобы относились к тебе».

НБЖ: А как вы определяете, довольны клиенты обслуживанием или нет? Вы «замеряете» их лояльность?

А. ЖЕЛЕЗНЯК: Да, и делаем мы это ежемесячно. У нас есть совместный проект с SAS Metrix, он предусматривает проведение опросов клиентов и выставление оценок от 1 до 10. Хорошей оценкой мы считаем только 9 и 10.

НБЖ: И вам удается достигать оценки 10? Я понимаю, что 9 –хорошая оценка, но 10 – это ведь уже идеал.

А. ЖЕЛЕЗНЯК: Могу сказать, что целевой показатель лояльности по Группе у нас сейчас составляет 60%. Я хотел бы посмотреть, кто еще из банков может похвастаться таким результатом. Но мы, конечно, не считаем его идеальным, наша цель – устойчивый рост этого показателя.

НБЖ: Вы назвали три основных направления бизнеса Группы: обслуживание розничных клиентов, корпоративных клиентов и МСБ. Они все являются первостепенными, или все же одно из них выделяется как ключевое?

А. ЖЕЛЕЗНЯК: Сегодня, конечно, наблюдается некоторый «перевес» в сторону розничного кредитования и обслуживания компаний малого и среднего бизнеса. Конечно, мы развиваем и другие направления: в Группе есть актив, который занимается факторингом, актив, который обслуживает только бюджетные предприятия и т.д.

НБЖ: Поправьте меня, если я ошибаюсь, но мне кажется, что на персонифицированный подход лучше всего должны реагировать компании МСБ. А вот реагируют ли на него крупные предприятия – в этом я, честно говоря, готова усомниться. Им бы ставку по кредиту пониже получить.

А. ЖЕЛЕЗНЯК: Абсолютно верное замечание. Но в то же время и крупному «корпорату» не чужд принцип «value for money» – они тоже смотрят, какую ценность могут приобрести за потраченные ими деньги. Приведу такую аналогию: вы можете купить «Докторскую» колбасу и в сети «Копейка», и в Азбуке Вкуса, и в Глобэкс Гурме. Одна и та же колбаса, одного и того же производителя – но во всех трех названных мною местах вы заплатите за нее разную цену. Но в «Азбуке» и в «Глобэксе» вам ее порежут и упакуют, вам просто будет приятно посетить эти магазины – и вы, наверное, согласитесь за полученный комфорт, за высокое качество обслуживания переплатить 2 рубля или 10 рублей.

То же самое и у нас: наши клиенты готовы в некоторых случаях переплатить за предоставленные услуги, если они чувствуют, что банк для них – не просто обслуживающая организация, а партнер и соратник. Можно легко скопировать у конкурентов депозитную или кредитную линейку, но нельзя скопировать человеческие отношения, потому что они индивидуальны, и они единственное, что в этой жизни не копируется. Но создать корпоративную культуру, которая будет учитывать эти отношения и исходить из них при выстраивании бизнеса, можно только с единомышленниками. Именно поэтому мы уделяем такое огромное внимание подбору персонала, начиная с операционистов и заканчивая топ-менеджерами.

НБЖ: Заключительный вопрос нашего интервью – цели и задачи Группы Лайф на среднесрочную перспективу.

А. ЖЕЛЕЗНЯК: Мы собираемся продолжать развивать бизнес, открывать новые офисы и точки присутствия в малых городах.

НБЖ: А вас не смущает то, что на рынке сейчас формируется убеждение: офисы скоро уйдут в прошлое, содержание большой филиальной сети становится экономически невыгодным для банков?

А. ЖЕЛЕЗНЯК: Я с этим выводом категорически не согласен. Если твой банк продает несвежие «пирожки», то это не значит, что следует говорить о глобальном «отмирании» офисов. Мы на своем опыте можем заверить: если банк практикует персонифицированный подход, то клиенты будут приходить в его офисы, расположенные даже в самых небольших городах, не говоря уж о городах-миллионниках. Как бы бурно не развивался интернет-банкинг, персонализация никогда не «отомрет», и личные отношения между клиентами и бизнес-менеджерами никто не отменит.

НБЖ: Сейчас в Группу Лайф входит семь активов, есть ли планы увеличить их число?

А. ЖЕЛЕЗНЯК: Есть, мы такую возможность рассматриваем.

НБЖ: Если я правильно понимаю, некоторые из этих семи активов были включены в группу в результате санации?

А. ЖЕЛЕЗНЯК: Да. И надо сказать, что их интеграция прошла очень успешно: уже через год мы вернули средства, которые государство выделило Группе для санации этих активов, хотя кредиты были выделены на 5 лет. Сейчас оба санированных банка демонстрируют хорошую прибыль. Это показывает, что мы знаем, как успешно интегрировать активы с различной историей, профилем деятельности, направлениями бизнеса. И доказывает, что наши «пирожки» действительно свежие и вкусные для клиентов.