Круглый стол "IT в финансовом секторе"

УЧАСТНИКИ «КРУГЛОГО СТОЛА», ОРГАНИЗОВАННОГО НБЖ ПРИ СОДЕЙСТВИИ АРБ:
Илья БАТАЙ, директор по информационным технологиям Банка «Открытие»;
Владимир ЧИЧЕТКИН, директор департамента информационных технологий Промсвязьбанка;
Аркадий ЗАТУЛОВСКИЙ, Information Technologies Director Nordea Bank Russia;
Максим РОМАНКОВ, начальник отдела маркетинга и рекламы УРВПУ «Пробизнесбанк» (ФГ «Лайф»);
Дмитрий КОЛЕСНИКОВ, начальник управления сопровождения проектов Бинбанка;
Олег АГАФОШИН, директор по работе с заказчиками департамента банковского ПО RS-Bank V.6 R-Style Softlab;
Илья АЛАБУШЕВ, директор по развитию бизнеса предприятий финансовой отрасли «Техносерв Консалтинг»;
Михаил АММОСОВ, руководитель направления «Рынки капитала» компании «Неофлекс»;
Алексей АНДРИЯШИН, консультант по безопасности Check Point Software Technologies;
Анатолий ВОЛКОВ, исполнительный менеджер РДТЕХ;
Дмитрий ВОРОНКОВ, консультант по безопасности Check Point Software Technologies;
Ирина ГАВРИЛОВА, генеральный директор страхового общества «Социальный гарант»; Кирилл ДИБРОВА, директор по продажам РДТЕХ;
Михаил КАЛАШНИКОВ, руководитель направления по работе с корпоративными клиентами департамента банковского ПО RS-Bank V.6 R-Style Softlab;
Сергей КОМАРЕВЦЕВ, ИТ-дирек-тор ОСГ Рекордз Менеджмент Центр;
Егор ЛЕОНОВ, руководитель группы сопровождения корпоративных клиентов ОАО «РТКомм.РУ»;
Павел ЛИХНИЦКИЙ, генеральный директор Data Integration Software;
Даниил ЛОПАРЕВ, ведущий менеджер по ИТ-продуктам ОСГ Рекордз Менеджмент Центр;
Александр МОИСЕЕНКО, директор департамента систем управления CompuTel;
Алексей СЕРЕБРЯКОВ, директор филиала «АНД Проджект Москва»;
Виктор СЕРДЮК, генеральный директор ЗАО «ДиалогНаука»;
Андрей ФОМИЧЕВ, заместитель председателя правления ЦФТ;
Сергей ЧЕРНЫХ, директор по продажам решения Informatica Data Integration Software.
ВЕДУЩИЕ:
Анастасия СКОГОРЕВА, главный редактор НБЖ;
Екатерина КАЦ, заместитель главного редактора НБЖ.

ПЕРЕДЫШКИ НЕ ПРЕДВИДИТСЯ

НБЖ: Общаясь с банками и компаниями-разработчиками, приходишь к выводу о том, что роль ИТ в развитии финансового сектора в целом и банков в частности в докризисный, кризисный и посткризисный периоды была различной. Различными были требования, интересы, пожелания прежде всего, конечно, заказчиков, то есть банков. И поскольку мы живем в посткризисное время - во всяком случае, по заверениям наших финансовых властей, - то хотелось бы знать мнение участников нашего «круглого стола»: какова сейчас роль ИТ в продвижении банка на рынке, повышении его конкурентоспособности?

И. БАТАЙ: Вопрос адресован представителям банков, поэтому я рискну первым ответить на него. Я представляю финансовую корпорацию «Открытие», которая пережила кризис довольно успешно - конечно, в чем-то «ужимались» и мы, но при этом корпорация старалась как раз во время острой фазы кризиса развивать инвестиционное направление, которое является ИТ-ре-сурсоемким. Потому что было понимание: не вкладываясь в совершенствование технологий, получить отдачу для бизнеса невозможно. В настоящий момент кроме инвестиционного направления предпринимаются шаги по активизации коммерческого банкинга, по объединению приобретенных корпорацией коммерческих банков. Реализация этих проектов, как легко догадаться, тоже требует инвестиций в высокие технологии.

В. ЧИЧЕТКИН: Если говорить о Промсвязьбанке, то у нас всегда уделялось большое внимание развитию высоких технологий - и до кризиса, и во время кризиса, и после него. Но 2008 год для нас оказался особым не только в силу общих для всех банков причин, но и потому, что Промсвязьбанк приобрел три региональные финансово-кредитные структуры и возникла необходимость их интеграции. Поэтому в течение следующих двух лет помимо задач по оптимизации операционной модели, развития CRM, хранилищ данных и т.д. - то есть помимо плановой нагрузки - мы еще и переводили на единую ИТ-платформу три региональных банка. Конечно, у «регионалов» все меньше - и объемы, и операционная база, но тем не менее все равно необходимо полноценное внедрение всех систем: и фронт-, и бэк-офисных. А если банков три, а временные рамки ограничены, то это очень непростая задача. Нам удалось выполнить ее собственными силами, но как раз поэтому я не могу сказать, что кризис дал нам передышку.

НБЖ: А сейчас - период передышки?

В. ЧИЧЕТКИН: Конечно, нет. Бизнес оживился, и появились новые задачи, новые продукты. Так что отдыха по-прежнему не предвидится.

А. ЗАТУЛОВСКИЙ: Кризис оказывает влияние на все: и на бизнес, и на ИТ. Все начинают более серьезно относиться к расходам, и на этом фоне повышается роль ИТ, потому что без ИТ невозможно повышение эффективности и снижение затрат. На сегодняшний день все серьезные банки понимают, что ИТ - не обслуживающее подразделение, а определенный бизнес-блок, без которого банк не сможет успешно развиваться.

Если же говорить о передышке -точнее, об ее отсутствии, - то поделюсь своими воспоминаниями: когда в 1992 году я начинал работать в банковской сфере, мне казалось, что я внедрю «опердень», и мне сразу жить станет лучше и веселее. Сейчас я уже не питаю таких иллюзий - ни по поводу «опердня», ни по другим поводам.

ИНФОРМАЦИОННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ -НА ПИКЕ СПРОСА

НБЖ: Итак, все банки разделяют убеждение в том, что ИТ нужно, ИТ важно. А какие конкретно ИТ-реше-ния или ИТ-системы сейчас являются наиболее востребованными со стороны финансово-кредитных структур?

А. АНДРИЯШИН: По нашему опыту, на пике спроса - проекты по информационной безопасности. Затраты банков на их реализацию не снижались ни в кризис, ни после него - и финансовые показатели нашей компании тому подтверждение. Более того - в кризис эти затраты даже несколько увеличились. При этом повышенное внимание уделяется не только обеспечению информационной безопасности в штаб-квартирах банков, но и в филиалах, банкоматах, терминалах.

А. МОИСЕЕНКО: Хочу поддержать коллегу: мы тоже видим, что расходы на обеспечение информационной безопасности не снижаются. Основными драйверами при этом, с моей точки зрения, являются повышение качества обслуживания клиентов, ужесточение конкуренции и необходимость обеспечения информационной безопасности при осуществлении процессов слияния и поглощения.

В. СЕРДЮК: На мой взгляд, следует упомянуть и еще один фактор, обусловивший то, что спрос на проекты по обеспечению информационной безопасности сохранился даже во время кризиса, - это принятие 152 ФЗ «О защите персональных данных». После этого, безусловно, со стороны многих банков было уделено значительное внимание - и сейчас оно продолжает уделяться - защите персональных данных. Сейчас же мы фиксируем новую волну интереса к этой теме, связанной с выпуском нового стандарта Банка России о защите персональных данных. Соответствие этому стандарту «автоматом» обеспечивает соответствие 152 ФЗ, поэтому интерес банков к нему, а также к рынку систем, обеспечивающих информационную безопасность, вполне объясним.

ЭКОНОМИЮ РАССЧИТАТЬ МОЖНО. КАК РАССЧИТАТЬ БЕНЕФИТ?

К. ДИБРОВА: Хотел бы тоже сделать небольшое выступление. У компании, которую представляю я, достаточно узкая специализация: мы занимаемся созданием информационно-аналитических систем. Но рассказать я сейчас хочу не столько о них, сколько об эксперименте, который провел неделю назад. Я позвонил в восемь банков и запросил во всех восьми кредит - приблизительно на одинаковых условиях, на одно и то же время и т.д., с одним и тем же набором документов. Во всех восьми банках можно было заполнить заявку на получение кредита на сайте, и во всех восьми мне обещали, что максимум через сутки после заполнения мне перезвонят и сообщат, дают кредит или нет.

НБЖ: А как вы проводили «выборку» - по размеру, происхождению или каким-то другим критериям?

К. ДИБРОВА: Что касается размеров, все банки были из ТОП-30. По происхождению три были «дочками» иностранных групп, пять - чисто российскими банками. Так вот, результат был такой: только одна «дочка» действительно откликнулась через сутки и сказала, что решение принято, можете приезжать и забирать деньги. Второй иностранный банк назначил встречу, третий - не откликнулся вообще. В течение пяти-шести дней, правда, откликнулись и остальные банки, но когда один из российских банков сказал, что дает кредит, я ответил, что уже не нуждаюсь в нем. Почему? Да потому что у меня к тому времени уже была возможность получить деньги - если бы я действительно хотел их взять - в другом банке, который сработал более оперативно. Когда же спрашиваешь «отстающие» банки, почему они так долго не откликались, следует ответ: потому что кредитные аналитики четыре-пять дней раздумывали над заявкой.

Собственно говоря, моя история - ответ на заданный модераторами «круглого стола» вопрос, какие системы сейчас являются наиболее актуальными и востребованными. Именно информационно-аналитические системы, которые позволили бы банкам быстро развивать розницу. Потому что сейчас процентов восемьдесят российских банков к быстрому росту розницы банально не готовы, что наглядно доказал мой эксперимент.

А. ФОМИЧЕВ: Здесь представлены компании, работающие в разных сегментах рынка, и на всех кризис сказался по-разному. Наша компания занимается разработкой и внедрением АБС, а кризис все-таки катализирует внедрение банковских продуктов и приложений по той простой причине, что одна из задач ИТ - экономить за счет автоматизации, технологичности, повышения эффективности. Те банки, которые были заинтересованы в экономии средств, внедряли новые решения, соответственно, в кризисном и посткризисном периодах мы реализовывали проекты автоматизированных банковских систем, которые повышают эффективность бизнеса.

Еще одно следствие кризиса - централизация и укрупнение банков, а эти процессы всегда требуют внедрения новых решений, унификации систем и т.д. Поэтому работы для нас только прибавилось.

К. ДИБРОВА: Хочу возразить коллеге в связи с его заявлением, что внедрение новых ИТ-решений - всегда экономия для банка. Не совсем согласен с этим. На основании личного опыта общения со многими руководителями российских банков я пришел к выводу: в идеале - да, внедрение какого-либо ИТ-решения должно приводить к экономии, в первую очередь - на людских ресурсах. То, что делали люди, теперь должна делать информационная система. Но эта идеальная картина, наверное, хороша для США и развитых европейских стран, где люди стоят дорого, а ИТ-решения - дешевле. У нас же картина, к сожалению, обратная: ИТ-решения зачастую дороже, чем найм еще 10-15 сотрудников.

Здесь, правда, есть другой аспект. Люди не машины, они чаще «ломаются». Поэтому от внедрения ИТ-решений банк может получить другое преимущество: у него будет решение, работающее с большей четкостью.

А. ФОМИЧЕВ: Тут уже возражу я: все-таки люди дороже технологий. Если взять    крупный   многофилиальный банк, который переходит от децентрализованной модели к централизованной, то при внедрении новой ИТ-системы он экономит, как минимум, 30 тыс. долларов в месяц только по одному филиалу. Если у него 50 филиалов, то экономия уже составляет 1,5 млн долларов в месяц. Таким образом, если ваше решение стоит 1,5 млн долларов, то проект окупается за месяц! По нашему опыту, решения ЦФТ помогают экономить, и их нужно внедрять.

И. БАТАЙ: На мой взгляд, то, о чем мы сейчас говорим, - извечная проблема: как ИТ-шникам обосновать эффективность того или иного проекта для бизнеса. Бизнес говорит нам: покажи экономию - и дальше начинаются «танцы с бубнами»: мы выиграем здесь, мы сможем сократить численность персонала и т.д. При этом всем присутствующим известно, что подсчитать общую стоимость владения системой  -  очень  сложная задача.

Потому что определить, сколько мы потратим на ее внедрение, сколько у нас вылезет «побочных» расширений, каналов или серверов, сразу невозможно: что-то обязательно будет упущено, что-то потеряется и т.д. И конечная стоимость окажется намного выше, чем та, которая называлась первоначально.

И самое главное: чтобы показать экономию, надо показать не только понесенные затраты, но и прибыль. А вот прогнозировать прибыль от внедрения новой платформы, особенно в коммерческом банке, - задача неблагодарная. Если с инвестиционным банком дела обстоят проще: запустил новое ИТ-решение, пошли клиенты, доходы повысились, - то с коммерческим банком все иначе. Здесь при определении эффективности вступают в силу иные факторы, в том числе так называемый человеческий фактор - цена ошибки, допущенной сотрудником.

Некоторые ошибки могут стоить лицензии. Поэтому, по моему убеждению, всегда надо находить какой-то баланс между экономической обоснованностью проекта и стратегической необходимостью его для банка.

В. ЧИЧЕТКИН: По своему 30-летнему опыту работы в ИТ и 17-летнему опыту работы в банковской сфере скажу, что эти две задачи - экономическая эффективность и внедрение новых решений -вообще не связаны между собой. Изначально все зависит от постановки задачи. Если она поставлена как оптимизация численности персонала, устранение хаоса, тогда ИТ четко выполняет свою задачу. Но постоянное внедрение и обновление систем напрямую с этим не связано.

М. РОМАНКОВ: У меня странное ощущение: хочется дискутировать сразу со всеми выступавшими по разным пунктам. Но постараюсь все же быть кратким и сосредоточиться на отдельных высказываниях. Андрей (Фомичев - Прим. ред.) назвал интересные цифры: экономия 30 тыс. долларов по каждому офису в месяц при внедрении новой системы. На мой взгляд, это очень оптимистичная оценка, так как опыт показывает, что в филиалах если что и можно сократить, то только бэк-офис - и все.

A. ЗАТУЛОВСКИЙ: На моей памяти внедрение новой системы, какой бы она ни была, никогда не приводило к сокращению персонала. А вот изменение бизнес-процессов - когда цель сокращения персонала как раз не ставилась
- как раз приводило.

И еще я хотел бы поднять вопрос об определении ТСО - совокупной стоимости владения (Total Cost of Owneship
-  Прим. ред.). Я тщетно перерыл несколько статей, посмотрел расчеты и пришел к выводу: затраты мы научились считать, затратную часть мы расписываем достаточно точно и подробно. А вот с подсчетом бенефита - все на уровне гадания, потому что нормальной методики расчета, к сожалению, нет.

И. БАТАЙ: Когда начинается новый проект, от нас требуют обоснования его экономической эффективности, и мы понимаем, что любой проект мы можем обосновать. Но при этом всегда есть риск, что при реализации проекта «вылезут» дополнительные затраты, не связанные с системой. Классический пример: внедряем АБС, не хватает каналов, неплохо было бы их расширить - и фактически получается новый проект с более высокой стоимостью. Поэтому четко просчитать экономическую эффективность и доказать, что внедрение системы принесет экономический эффект, редко получается.

B.  ЧИЧЕТКИН: Здесь правильно было упомянуто слово «бенефит»: наше умение считать затраты - профессиональное, а вот с расчетом бенефита дела обстоят сложнее. Когда мы внедряем систему повышения надежности отказоустойчивости, все понятно, можно сказать: мы будем избегать простоев, которые на тех или иных участках приводят вот к таким-то убыткам. А вот что делать, когда внедряется CRM, как рассчитать ее эффективность? Как понять, насколько больше клиентов удалось привлечь благодаря именно ей и каких клиентов, из какого сегмента, насколько больше продуктов будут потреблять клиенты? Это невозможно просчитать, а вот просчитать потери банка в случае, если встанет допофис и филиал, - легко!

Так что ИТ-прогнозы о том, какой эффект принесет внедрение той или иной системы, достаточно условны. А ведь не следует забывать, что эти прогнозы делаются на несколько лет вперед: мы не можем внедрить систему на два-три года, мы внедряем ее на 10-15 лет.

М. РОМАНКОВ: Мы закончили к настоящему моменту внедрение CRM-си-стемы для корпоративного бизнеса, и действительно практически невозможно сказать, насколько стало лучше, насколько ускорились процессы. Причина проста: проекты не идут поодиночке, они все идут в совокупности. И задача, которая ставится перед ИТ, не столько задача экономии, сколько задача развития бизнеса, сокращения сроков принятия решения по кредитным заявкам, более эффективного коллекшна и т.д.

К. ДИБРОВА: Мне кажется, на вопрос, сколько стоит система, сколько составляет пресловутая ТСО, ответ должен как раз давать ИТ, а на вопрос, каким будет экономический эффект для банка от внедрения этой системы, ответ должен давать бизнес. Приведу конкретный пример: сейчас у нас реализуется проект с одним из банков, устанавливаем аналитическую систему, все нормально развивается, но аппетит у бизнеса, как хорошо известно, приходит во время еды. Мы создали для них несколько отчетов, они были довольны, но захотели еще немного «докрутить». Пошли заявки на изменение, но реализация этих заявок - это же дополнительные расходы со стороны банка-заказчика. Не вопрос, говорят нам, ассигнуем. Ассигновали-ассигновали, потом в какой-то момент зампред банка посмотрел на размер дополнительного финансирования и ужаснулся. В результате было принято правильное решение: прежде чем какой-либо представитель банка подаст заявку на изменение системы, он должен быть информирован о том, сколько будет стоить внесение этого изменения. После этого количество таких заявок уменьшилось в разы. Резюме: бизнес часто не отдает себе отчета в том, сколько будет стоить реализация того или иного проекта по внедрению новой системы.

А. ЗАТУЛОВСКИЙ: Мне кажется, мы смешали две темы. Первая: тема бене-фита. Когда идет бизнесовый проект, там все понятно. Его обычно визирует бизнес, и он должен обосновать прибыльность проекта. По моему опыту, они с этим блестяще справляются, там всегда миллиардные прибыли. Это у ИТ вечно проблема: посчитать. Проблема возникает, когда проект «платформенный». Как посчитать прибыль от внедрения АБС, может, Андрей (Фомичев - Прим. ред.) нам подскажет, но я хочу сказать, что в конечном счете все бенефиты были из пальца высосаны, поскольку любые выгоды от внедрения АБС - это фикция.

Вторая тема касается все разрастающегося проекта. На мой взгляд, эта история говорит об одном: в банке, о котором шла речь, отсутствует проектное управление как таковое. Если проектное управление поставлено, то change requests (заявки на изменение - Прим. ред.) не могут возникать в произвольном порядке, хаотично.

А. ФОМИЧЕВ: Прокомментирую ваше замечание. Внедрение АБС подразумевает оптимизацию бизнес-процессов, персонала, и в этом случае прибыль посчитать можно. Мне кажется, такие проекты нужно рассматривать банкам не только с точки зрения экономического эффекта, но и как способ устранения рисков.

И. БАТАЙ: Как оценить эти риски -вот в чем проблема.

П. ЛИХНИЦКИЙ: Я представляю здесь компанию Data Integration Software, которая занимается интеграцией. В целом стоимость внедрения и отдача от бизнес-систем проецируется на вопрос, что внедряется сейчас, в кризис.

С нами был интересный случай: когда пять лет назад наши зарубежные инвесторы открывали здесь представительство, мы искали банк, в котором могли бы открыть корпоративный счет, - международный банк с наличием интернет-банкинга на английском языке. Как видите, требования были самыми простыми и обычными, которые для любого бизнесмена в любой стране на протяжении уже многих лет являются стандартными. Так вот, пять лет назад у нас это было большой проблемой.

То же самое можно сказать и о нынешнем периоде. Рынок такой, каким хочет его видеть потребитель: пока он не начинает требовать от банков большего, ничего радикально не изменится. Поэтому ИТ-проекты, востребованные банками, - это те, на внедрении которых фактически настаивают клиенты, требуя предоставления им тех или иных услуг.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД - МИФ ИЛИ РЕАЛЬНОСТЬ

НБЖ: Из приведенных здесь примеров о «разрастающихся» проектах, о внедрениях новых решений с непонятной экономической отдачей складывается впечатление, что в банках отсутствует стратегический подход, который, как утверждают многие эксперты, как раз и является основой для успешной реализации ИТ-проектов. Так ли это?

А. ЗАТУЛОВСКИЙ: Подход есть - во всяком случае, у некоторых банков. Если есть понимание того, зачем решение или система нужны бизнесу, и менеджмент банка решает, что в это нужно вкладываться, - вот тогда и можно вести речь о наличии у банка стратегического подхода.

С другой стороны, я хотел бы вернуться к тому, с чего началось наше обсуждение, - какие ИТ-проекты и ИТ-решения являются сейчас наиболее востребованными. На мой взгляд, так ставить вопрос все-таки не совсем корректно: средней температуры по больнице нет, для банков в зависимости от их специализации востребованными могут оказаться различные решения. Если в банке, например, слабая розница, ему не надо внедрять кредитный конвейер - это для него только лишние затраты. А если это, напротив, организация, которая собирается «накрывать» потребительскими кредитами всю страну, то потребности в ИТ-решениях у нее будут совсем другими.

ЭЛЕКТРОННЫЙ АРХИВ - РОСКОШЬ НЕ ДЛЯ ВСЕХ

НБЖ: Но есть, по-видимому, решения и системы, которые актуальны для всех банков независимо от их специализации. Например, организация электронного архива, документооборота.

А. ФОМИЧЕВ: Электронный архив действительно является эффективным и актуальным решением для всех банков, а для некоторых просто необходим. Однако на практике встречаются разные мнения: например, один мой знакомый отказался внедрять систему электронного документооборота, потому что ему хотелось, чтобы люди общались между собой и ходили друг к другу с документами.

Д. ЛОПАРЕВ: У нашей компании как раз узкая специализация на организации документооборота, электронного архива, хранения данных. Что касается электронного архива, то как раз сейчас к нам поступает много звонков от крупных банков, свидетельствующих о том, что для них подобные системы являются интересными. Что неудивительно: бизнес растет, бумаг становится все больше, и организовывать документооборот по принципу «папки в офисе» становится все более неудобным и затратным. Поэтому мне кажется, что у вышеупомянутого «принципиального» банка через год-два, если его бизнес растет, тоже возникнет необходимость в организации электронного архива.

Д. ВОРОНКОВ: Ранее здесь поднимался вопрос о том, что внедрение банком тех или иных ИТ-решений диктуется потребностями его бизнеса, а эти потребности, в свою очередь, диктуются клиентами. У меня был случай, когда мне надо было оплатить покупку через систему 3DSecur - это система обеспечения безопасности при проведении платежей через Интернет, используя кредитные карты без ввода CCV-кода. Выяснилось, что такие системы поддерживают только два банка, один из которых - Сбербанк. Возникает резонный вопрос, почему другие игроки рынка не используют этой системы.

A.  ЗАТУЛОВСКИЙ: Отвечу на ваш вопрос. Я работал какое-то время назад в розничном банке, и у нас обсуждался тогда вопрос об использовании этой системы. Но ее сертификация - очень длинная и дорогая, а количество транзакций, осуществляемых с ее использованием, очень мало, во всяком случае, в практике российского банка. Внедрять же ее исключительно как имиджевый проект банки не рвутся.

B.  ЧИЧЕТКИН: Добавлю - транзакции по оплате услуг и покупок через Интернет пока в большей степени относятся к небанковским транзакциям. И провести их можно без проблем и без использования системы 3DSecur.

По поводу востребованности электронных архивов же хочу сказать: здесь нет и не может быть одного решения для всех банков. Надо действительно разделять банки по специализации, плюс к этому - смотреть структуру запросов, поступающих компаниям-разработчикам от тех или иных финансово-кредитных структур. Не знаю, какие конкретно запросы поступают участникам нашего «круглого стола», но, думаю, обычно их структура такова. Первое - требуется решить проблему хранения документов, второе - решить проблему их доступности. Есть еще критерии, по совокупности которых банк вполне может прийти к решению, что «дела» по рознице ему не надо хранить в архиве. Их слишком затратно сканировать: ведь не бывает же практически никогда кредитного договора объемом меньше пяти-шести листов. А обычно это целые книжки, плюс анкеты, паспортные данные, оценки имущества. А востребованными эти клиентские досье бывают только в случае возникновения некоторых коллизий - просрочки, дефолта и т.д. И даже в кризис проблемных долгов было у банков максимум 20-30%, а в нормальной ситуации их бывает максимум 7%. Выходит, что ради этих 7% нужно сканировать 100% всей имеющейся «бумаги». Нужно ли это рознице? Не уверен, не всегда. Поэтому лично мы пошли по другому пути: мы сканируем досье корпоративных клиентов, они и правда бывают востребованными. Но их количество по определению на порядок меньше, чем количество досье «розничников».

Резюмируя вышесказанное, подчеркну: нет такой ситуации, чтобы все в едином порыве побежали за электронными архивами. И как раз в силу тех причин, о которых сказал и я, и мои коллеги. То же самое могу сказать и об аналитических системах, и об АБС - какой-то общей моды на них нет.  Выбор АБС вообще часто сравнивают с выбором жены, с той лишь разницей, что отказаться от АБС сложнее и дороже.

И. БАТАЙ: Мода на те или иные решения обычно возникает, когда происходят изменения на законодательном уровне. Был принят 152 ФЗ - и все побежали за системами защиты персональных данных. Но об этом многие коллеги уже говорили здесь, а я хотел бы вернуться к обсуждению вопроса о том, как принимаются решения по выбору проектов. На что смотрят банки прежде всего, когда выбирают их? Смотрят на деньги, но если смотреть только на них, то банк далеко не «уедет». Поэтому учитывается второй существенный показатель - соответствие проекта поставленным бизнес-задачам. Третий - соответствие бизнес-задач общей стратегии банка, и четвертый - снижение рисков.

Вопрос: как принимаются решения по этим критериям, есть ли в банках какие-то органы, которые принимают эти решения? Ответы на них уже зависят от уровня зрелости финансово-кредитной структуры. И насколько принимающие решения органы способны к гибкому подходу при учете критериев и принятии решений.

НБЖ: Все-таки не хочется пока отходить от темы электронных архивов. Может, кто-то еще хочет высказаться по ней?

Д. ЛОПАРЕВ: Я бы хотел прокомментировать слова о разрастании архивов. У нас решение «облачное», и по нашему опыту могу сказать: когда вы передаете хранение документов на аутсорсинг, разрастания не происходит.

АУТСОРСИНГ ДОРОГ, НО ВЫГОДЕН

НБЖ: Хорошо, что мы заговорили об аутсорсинге, поскольку одна из тем, которую мы хотели бы поднять в рамках нашего «круглого стола», - это используемые модели ИТ-аутсорсинга в современном банке: как правильно выстраивать взаимоотношения между партнерами.

А. ФОМИЧЕВ: Понятие ИТ-аутсорсинга очень широкое, под ним можно понимать все - начиная от сопровождения систем и заканчивая билингом. При этом необходимо отметить, что спрос на ИТ-аутсорсинг заметно вырос в 2010 году: например, с начала года мы подписали договоры более чем с 20 банками на внедрение системы ДБО Faktura.ru. Из этого можно сделать вывод, что кризис поменял подход банков к аутсорсингу и подсчету затрат.

Е. ЛЕОНОВ: Наша компания тоже фиксирует рост спроса на аутсорсинг. В нашем случае речь идет о размещении оборудования заказчиков в дата-центрах. При этом расходы на оборудование хранилищ и каналов связи берет на себя наша компания, а не банк. Стоит отметить, что до 2008 года обращений от банков на размещение оборудования не было, сейчас появляются.

А. ЗАТУЛОВСКИЙ: Честно говоря, мне странно слышать это: Нордеа Банк, который является вашим клиентом, почему-то не получил ни одного предложения о предоставлении подобных услуг. А если говорить об аутсорсинге в целом, то долгие годы я был его принципиальным противником - до тех пор, пока не обнаружил, что в России сформировался рынок подобных услуг. И теперь мы отдаем на аутсорсинг многие проекты, потому что для меня аутсорсинг - это способ прежде всего сэкономить на людских ресурсах. Вторая причина - это новые компетенции, которых у нас может не быть. Но при всех плюсах я еще ни разу не увидел, что на аутсорсинге можно сэкономить. Все мои сравнения собственных ресурсов и ресурсов аутсорсинга всегда показывают, что аутсорсинг обходится минимум в три раза дороже, чем собственные ресурсы.

М. АММОСОВ: Я хотел бы поддержать Аркадия (Затуловского - Прим. ред.). В 2010 году мы почувствовали возросший спрос не только на поддержку наших решений, но и решений других компаний-разработчиков. То есть банки заинтересованы в том, чтобы быстро и без больших затрат получать новые решения.

НБЖ: Здесь упоминались в числе востребованных продуктов аналитические информационные системы, формирующие отчетность. Их разработкой как раз занимается компания «Неофлекс». Насколько высок сейчас спрос банков на них?

М. АММОСОВ: Наша компания поставляет решения для составления регулятор-ной и управленческой отчетности. Я не скажу, что налицо сильное увеличение спроса, но интерес к решениям для составления  регуляторной   отчетности есть. Я затрудняюсь сказать, связано ли это с последствиями кризиса, или это результат зрелости банков, или следствие активно идущих процессов консолидации, - скорее можно говорить о сочетании этих факторов. С точки зрения аналитики тоже есть спрос, но он не такой сильный и направлен на составление управленческой отчетности.

М. КАЛАШНИКОВ: Несколько слов еще об аутсорсинге. Соглашусь, наверное, что на первый взгляд стоимость аутсорсинговых услуг превышает собственные затраты банков. Но с другой стороны, когда банк обращается к профессионалу, он покупает прежде всего компетенцию, выполнение проекта грамотным подрядчиком, что на порядок эффективнее, чем когда тот же проект реализуют сотрудники банка. Фактически банк таким образом может получить best practice на рынке, поэтому на деле мне кажется, что экономия здесь налицо.

В. ЧИЧЕТКИН: Что все-таки следует понимать под аутсорсингом? По-видимому, речь идет о проектной работе. SAP-овский проект, например, мы начинали, когда рядом не было ни одного «SAP-ера». Соответственно, работала проектная команда. Здесь присутствовал элемент аутсорсинга, поскольку мы разместили ресурсы на сторонних площадках, но проектная команда была нашей.

И. БАТАЙ: Причины, по которым банки идут на аутсорсинг, можно разбить на три группы. Первая - экономия на людских ресурсах: если речь идет о реализации проекта, рассчитанного на несколько месяцев, то набирать команду на это время не имеет смысла. Второй момент - это аутстафинг, когда наблюдается все та же ресурсная недостаточность, при этом под присмотром наших специалистов работают люди, чей профессионализм вызывает лично у меня большие сомнения. Опытных людей на рынке не так уж много: тех, кого банки смогли купить, они купили, кто-то работает в компаниях, а нам приходится привлекать студентов, проработавших три-четыре месяца и позиционирующих себя как опытных профессионалов. Если за ними никто не стоит, то проект вообще не движется, так что подразумевается наличие «контролера» в лице сотрудника банка.

По вопросу аутсорсинга сопровождения - именно сопровождения систем: он используется не так часто. Отдавать же на аутсорсинг поддержку систем -сильно дороже, чем заниматься той же поддержкой силами сотрудников банка.

НБЖ: Пожалуй, последняя тема, которую хотелось бы поднять перед завершением нашего обсуждения: насколько высок интерес к системам мониторинга и управления ИТ- и телеком-инфраструктурой? Внес ли кризис перемены в этот сегмент рынка?

МОИСЕЕНКО: Лично у меня ощущение, что системы мониторинга были выстроены банками еще до кризиса, поскольку на них серьезно «завязан» бизнес финансово-кредитных структур. Поэтому интерес есть, особенно он стал заметным после кризиса, но я бы не назвал его высоким.

А. ЗАТУЛОВСКИЙ: Знаете, мне кажется, что когда мы говорим о системах мониторинга для телекома, то это констатация того, что все наши операторы телекома просто не выполняют свою работу. Это ведь задача операторов - нормально сопровождать свои каналы связи, а не задача банков. И только потому, что операторы не справляются, банки вынуждены проявлять интерес к системам мониторинга и управления телеком-инфраструктурой. Нам приходится закрывать наши операционные риски.

В. СЕРДЮК: Хотел бы сказать, что сейчас значительно усиливается интерес банков к построению мониторинга систем информационной безопасности, поскольку повышается актуальность сбора и анализа данных, поступающих из разных источников. Мы ведем несколько проектов в различных банках и видим, что интерес к системам мониторинга комплексной безопасности значительно увеличивается.

А. СЕРЕБРЯКОВ: В заключение я хотел бы затронуть еще одну тему - повышение уровня работы с клиентами, то, что классически решается с помощью систем CRM. Те события, которые происходили в последнее время на рынке, повысили интерес к системам этого класса, потому что борьба за клиента стала одной из важнейших задач. Клиентов стало меньше, они стали более требовательными. Те решения, которые мы предлагаем, позволяют помимо решения классических задач (например, создания базы данных по всем клиентам) автоматизировать все процессы банка, которые идут по работе с конкретным клиентом. Начиная от «пресейловых» операций и кончая предоставлением каталога продуктов, предлагаемых банком. Это можно сделать для розницы в полуавтоматическом режиме на уровне анкет, для корпоративных клиентов - на уровне персонифицированных, «точечных» действий. С точки зрения дальнейшей работы для банков, занимающихся инвестиционной деятельностью, важно отслеживать все этапы процесса инвестирования, всех участников этого процесса, точность выполнение сроков, удовлетворенность клиентов. Про кол-лекшн сегодня уже говорилось, это тоже немаловажно, поскольку автоматизация процессов позволяет более эффективно работать этому направлению. Это, конечно, маркетинговая активность - отправление персонифицированных поздравлений, приглашений, анкет, причем не только имеющимся клиентам, но и людям, которые хоть когда-то проявляли интерес к услугам и продуктам банка. То есть речь идет о «промывке» огромной базы.

А. ФОМИЧЕВ: Я тоже хотел бы сделать одну ремарку - что называется, под занавес. И коллега, выступавший передо мной, и другие участники «круглого стола» отмечали, что рынок растет. На самом же деле если взять статистику и рейтинги, мы увидим, что по итогам 2009 года выручка компаний-разработчиков упала на 20%. Однако нашлись компании, которые на фоне общего падения сумели извлечь из кризиса максимум и добиться высоких прибылей. В 2010 году мы ожидаем общего роста рынка, но динамика развития у всех будет разная.