Современный розничный банковский бизнес характеризуется высокой динамикой обновления продуктовой линейки и клиентских сервисов, и умение выстроить эффективное управление процессами постоянных изменений становится важным элементом конкурентной борьбы.

БАЛАНС РАЗВИТИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ

Изменения, буквально пронизывающие любой современный банк, имеют различные источники возникновения, масштабы и значимость. Наряду с «бизнес-творчеством» управленцев самого банка, которые, развивая бизнес, формируют запросы на создание и изменение продуктов и сервисов, на финансовую организацию оказывают влияние регуляторы, рынок технологий, рынок труда и другие факторы.

Если говорить об изменениях, источником которых выступает бизнес, то для любого банковского продукта или сервиса можно выделить (с определенной долей обобщения) четыре основные стадии жизненного цикла: формирование рыночного предложения, подготовка к продаже (внесение изменений в процессы и инструменты), продажа и обслуживание.

Очевидно, что основа конкурентного преимущества на динамичном рынке закладывается на первых двух стадиях (условно их можно назвать зоной развития), а на стадиях продажи и обслуживания (которые составляют зону эксплуатации) достаточно поддерживать заданные нормы эффективности.

Службы банка при этом испытывают на себе воздействие двух разнонаправленных, но равномощных установок:

• с одной стороны, необходимо обеспечивать требуемый темп и масштаб изменений (то есть давать возможности для развития);
• с другой стороны, важно обеспечивать бесперебойное обслуживание ранее заключенных договоров (то есть поддерживать функционирование).

В разрезе ИТ деятельность по этим направлениям ведется одновременно на одном и том же «материале» (к которому относятся, в частности, ИТ-системы). То есть развитие и функционирование находятся в постоянном антагонизме, и данное противоречие невозможно разрешить. Но можно поставить под управление.

Изменения становятся самостоятельным объектом управления, а одной из сфер деятельности банка в сегменте розничного бизнеса становится выстраивание «конвейера», обеспечивающего их проведение на всех стадиях жизненного цикла продукта (сервиса).

Зачастую обеспечить полноценное управление изменениями мешает позиционирование ИТ как отдельной, независимо функционирующей структуры. ИТ-служба рассматривается как «машина» по обработке разнородных требований, поступающих из различных департаментов. Каждая заявка при этом может обрабатываться и реализовываться по отдельности, без соблюдения общности в способах решения, а возможно, даже с неверным позиционированием уровня или масштаба запрошенного изменения.

В результате отсутствует комплексность в решениях, что проявляется в утрате первоначального замысла и возможностей для выявления синергетических эффектов от изменений.

ВЗГЛЯД СКВОЗЬ ПРИЗМУ АРХИТЕКТУРНЫХ УРОВНЕЙ

В качестве основы для системного рассмотрения бизнес- и ИТ-пространства и целостного взгляда на управление изменениями можно взять четырехуровневую модель архитектуры предприятия, которая описывает все поле смыслов и объектов от бизнес-замысла до «железа».

• Бизнес-архитектура (БА) определяет выполняемые организацией бизнес-функции, организационную и функциональную структуры, включая роли и ответственности, регламенты, бизнес-процессы и взаимосвязи между ними.
• Информационная архитектура (ИА) задает состав информации, способы ее представления и обработки, обеспечивающие выполнение бизнес-функций. Тем самым формируется информационная модель предметной области, включающая в себя модели информационных объектов, а также модели их взаимного влияния и действий над ними.
• Архитектура приложений (АП) определяет состав прикладных ИТ-систем, их функциональность, структуру и способы интеграции, которые вместе обеспечивают реализацию моделей бизнес-функций, спроектированных на уровне ИА.
• Технологическая архитектура (ТА) определяет, какие технологии в части аппаратного обеспечения, системного программного обеспечения, сетей и каналов связи необходимы для создания среды работы приложений уровня АП.

Взгляд на изменения как на процессы, пронизывающие все эти слои, позволяет осуществлять целостное управление. Ключевую роль в этом играет слой информационной архитектуры. ИА не только определяет деятельность в сфере ИТ, но и задает модель функционирования всего банка, включая бизнес-подразделения. Именно благодаря этому через ИА может обеспечиваться целостный взгляд, необходимый для управления всеми изменениями, происходящими в каждый момент времени.

Следовательно, на уровне ИА каждый бизнес-замысел может быть оценен с точки зрения:

• оптимального способа реализации (с помощью информационных технологий, организационными мерами и т.д. – к примеру, нередко то, что безуспешно пытаются решить доработкой ИТ-систем, можно более эффективно реализовать перераспределением полномочий между подразделениями банка);
• масштаба изменений (и, если они связаны с ИТ, степени влияния изменений на ИТ-ландшафт банка);
• корреляции с другими проектами (посредством изменения информационных моделей одних и тех же объектов или посредством их взаимных блокировок при реализации);
• выявления скрытых зависимостей в изменениях (когда, например, условия нового продукта влекут изменения за пределами подразделения, в котором он обслуживается);
• обнаружения потенциальных возможностей как синергии нескольких изменений.

Каким образом слой ИА реализуется на практике? В подавляющем большинстве случаев структура финансового учреждения проектируется исходя из текущих бизнес-целей и существующих шаблонов best practice. Ни один из известных способов организации не выделяет работу с ИА как самостоятельную деятельность, следовательно, соответствующие ИА функции выполняются фрагментарно в нескольких организационных единицах.

При построении «технологичной» системы управления изменениями процесс проходит через все организационные и архитектурные слои – от бизнеса до ИТ-систем и инфраструктуры, – и это требует специального выделения фокуса на достижение целостного результата. Именно поэтому особую роль при решении ИТ-задач розничного бизнеса начинают играть методологи, банковские технологи и архитекторы, реализующие свою деятельность на уровне ИА. Они работают с целостной картиной изменений, тесно общаясь и с держателями бизнес-замысла на уровне БА, и со специалистами по прикладным ИТ на уровне АП, и с ответственными за реализацию изменений, не затрагивающих ИТ.

Поскольку деятельность подобного рода подразумевает значительную долю сложной «творческой» работы, а долгосрочные цели организации не позволяют ей зависеть от отдельных специалистов, то важной задачей банка становится проектирование системы целостного управления изменениями, способной сделать их более прозрачными и предсказуемыми и в то же время предполагающей работу с уникальными и в каком-то смысле творческими компетенциями.

ТЕХНОЛОГИЗАЦИЯ РАЗВИТИЯ: ПЕРВЫЕ ШАГИ

При проведении любых изменений неизбежно возникает трансляция целей и смыслов между архитектурными уровнями – от БА к ИА и от ИА к АП. Именно от эффективности этих коммуникаций в конечном итоге зависят скорость и качество изменений.

Проведение изменений в контуре функционирования (например, ввод новой типовой программы кредитования или добавление нового отчета по требованию регулятора) при определенном уровне зрелости информационных технологий, как правило, уже не является проблемой. Такие изменения чаще всего «погружены» в некое подобие контракта между бизнес и ИТ-подразделениями, описывающего порядок взаимодействия, сроки и прочие детали внесения изменений. Важно, что при внесении таких изменений модель деятельности не пересматривается, то есть фактически процесс внесения изменений в контуре функционирования является частью штатной операционной деятельности банка.

Внесение изменений в контуре развития (к ним можно отнести наращивание региональной сети или перевод отдельных сервисов в online) – более сложный процесс, предполагающий, как правило, изменение или расширение модели деятельности.

Естественно, у управленцев банка возникает желание сделать развитие таким же управляемым и предсказуемым, как функционирование, и поместить изменения, нацеленные на развитие, в рамки штатных повторяемых процессов. На деле это означает необходимость «технологизировать» трансляцию целей и смыслов между уровнями БА и ИА, ИА и АП. При этом сложность данной трансляции нелинейно возрастает с увеличением масштабов бизнеса.

Таким образом, серьезным вызовом, стоящим перед крупными розничными банками, является проектирование и внедрение полноценного «конвейера изменений», а ключевой сложностью на этом пути становится создание методик и практик, позволяющих осуществлять трансляцию целей и смыслов между архитектурными уровнями. С учетом текущей ситуации на рынке, когда конкуренция за клиентов обостряется, кредитные организации будут вынуждены нарабатывать эти подходы и практики в жесткой конкурентной борьбе.