Если раньше казалось, что достаточно выстроить интерфейсы между подразделениями, отвечающими за развитие ИТ-сервисов, их эксплуатацию и инфраструктурную поддержку, то сейчас становится очевидно, что необходимо сквозное управление от бизнес-задач и совместное проектирование развития. Такое мнение высказали в интервью NBJ первый заместитель генерального директора группы компаний CUSTIS Сергей ТИХОМИРОВ и заместитель генерального директора по ИТ-инфраструктуре группы компаний CUSTIS Александр ГАБИДУЛИН.

NBJ: Что изменилось за последние годы, почему мы говорим о необходимости изменения подхода к управлению ИТ в банках? Текущие схемы работы становятся менее эффективными?

С. ТИХОМИРОВ: Скорость развития современных банков в разы превышает ту, что была 10–15 лет назад. Задачи становятся более сложными: если раньше российские финансово-кредитные организации находились в «догоняющей» позиции и преимущественно использовали западный опыт и примеры из смежных областей, которые удавалось адаптировать под собственную ситуацию, то сейчас конкуренция растет и банки все чаще разрабатывают совершенно новые продукты и технологии, которые не имеют рыночных аналогов. В такой ситуации ИТ может стать существенным конкурентным преимуществом и инструментом повышения эффективности работы финансово-кредитной организации, но только при условии, что весь ИТ-контур банка от бизнес-аналитики до ИТ-инфраструктуры будет мыслиться и управляться как целостная структура.

NBJ: А что мы имеем сейчас?

А. ГАБИДУЛИН: Сейчас в большинстве крупных и средних банков есть несколь­ко обособленных ИТ-подразделений, они могут быть «нарезаны» и назы­ваться по-разному — например, под­разделения развития, эксплуатации и ИТ-инфраструктуры, — но суть от этого не меняется. Несмотря на видимую эф­фективность выстроенного между ними взаимодействия, каждое подразделение решает свои задачи и слабо представля­ет цели и возможности других.

Традиционно самое «оторванное» -инфраструктурное подразделение. Если специалисты, занимающиеся проекти­рованием, развитием и эксплуатацией ИТ-сервисов на бизнес- и прикладном уровне, тесно контактируют и регу­лярно работают в единой связке, то к ИТ-инфраструктуре чаще всего отно­сятся как к обеспечивающему слою, задачи на который «спускаются» уже без бизнес-наполнения в терминах «нужно столько-то серверов и такая-то база данных». Иначе говоря, нет совместного проектирования развития и изменений, затрагивающих инфра­структурный контур.

Конечно, у такой обособленности ИТ-подразделений есть фундаменталь­ные причины. Они просто встроены в разные рынки - рынок ПО и рынок оборудования - со своими слабо согла­сованными целями и циклами развития, разными языками общения и традиция­ми подготовки специалистов.

NBJ: Но может, некоторая обособленность естественна? В конце концов, предметы и объекты деятельности у них действи­тельно разные.

С. ТИХОМИРОВ: Проблема в том, что при таком подходе ни бизнес, ни даже подразделение, отвечающее за раз­витие ИТ-сервисов, не видят в ИТ-инфраструктуре инструмент развития, а проектированием изменений в ИТ-инфраструктуре занимаются люди, име­ющие «бытовые» представления о ее возможностях.

Конечно, есть исключения, напри­мер, банки, занимающиеся высококон­курентным розничным бизнесом, важ­ность ИТ-инфраструктуры в условиях постоянных изменений и роста требо­ваний к ИТ понимают очень хорошо. Но в целом многим финансово-кредит­ным организациям до этого еще далеко.

Подразделение ИТ-инфраструктуры, которое последним узнает о планах биз­неса, становится или «перекачанным» возможностями так, чтобы в него «уме­стилось» любое требование бизнеса, или в один прекрасный момент оказывает­ся просто не готовым к необходимым изменениям. Выводы об эффективности ИТ-инфраструктуры при обоих раскла­дах очевидны.

А. ГАБИДУЛИН: Потеря эффективности -это еще полбеды, ведь банк упу­скает возможности, которые могут дать актуальные тренды в области ИТ-инфраструктуры, а значит, теряет потенциальные конкурентные преиму­щества.

NBJ: Например?

А. ГАБИДУЛИН: Пример состоявшегося и уже оцененного тренда - виртуали­зация, которая в разы сократила сроки выделения инфраструктурных ресурсов под бизнес-задачи. И те банки, которые смогли быстро сориентироваться и вне­дрить у себя эту технологию, получи­ли конкурентное преимущество. Сейчас на подходе новый тренд - виртуали­зация сети, которая может позволить, к примеру, очень быстро разворачивать филиалы для банков с разветвленной структурой.

С. ТИХОМИРОВ: Распространенный при­мер рассогласованности ИТ-векторов и упущенных инфраструктурных воз­можностей - излишняя унификация инфраструктурных подходов без учета бизнес-смысла. К примеру, в инфра­структурной политике банка прописы­вается, что в качестве СУБД исполь­зуется широко распространенная тех­нология от лидера рынка баз данных. Но в случае конкретного бизнес-запро­са более удачным решением могла бы стать другая технология, которая дала бы значительный выигрыш в эффек­тивности или предоставила возмож­ности, не предусмотренные тем самым лидером в его продукте. Однако поли­тика в данном случае буквально ограж­дает инфраструктурное подразделение от погружения в бизнес-смыслы, еще больше увеличивая его изоляцию.

NBJ: Как, по вашему мнению, можно пере­ломить эту ситуацию? Как согласовать разнонаправленные векторы? На первый взгляд, задачка не из простых.

С. ТИХОМИРОВ: Несомненно, это очень сложная комплексная задача, и простым административным воздействием она не решается. Выстраивание сквозных процессов проектирования и внедре­ния изменений, в которых будут задей­ствованы все специалисты от бизнеса до инфраструктуры, может быть очень хорошим шагом. Но чтобы эта кон­струкция была жизнеспособной, важно создать общий предмет деятельности бизнеса и ИТ как на «прикладном», так и на инфраструктурном уровне, выстро­ить процесс совместного концепту­ального проектирования и развития ИТ-ландшафта банка.

Конечно, чтобы такие изменения состоялись, бизнес должен быть в них заинтересован. Росту интереса бизне­са к инфраструктурному слою и запуску процессов совместного проектирования способствует появление рыночных тех­нологий, например по работе с Big Data, в которых прикладной и инфраструк­турный уровни неотделимы или инфра­структурная составляющая является ве­дущей. Сюда можно отнести и перифе­рию удаленного банковского обслужи­вания (банкоматы, платежные и POS-терминалы), которая, по сути, является прямым «исполнителем» бизнес-задач и определяет способ предоставления услуг клиентам.

А. ГАБИДУЛИН: В целом рыночные тен­денции таковы, что ИТ-инфраструктура, во всяком случае, в тех местах, где она может стать инструментом развития, начинает все больше восприниматься как полноправный партнер бизнеса, а не как обеспечивающее подразделение. Это может стать первым шагом к выстраива­нию сквозного управления, которое, я уверен, способно дать многократный рост эффективности ИТ в банке.