Процесс трудоустройства в банк сегодня, пожалуй, можно сравнить с путем, который описал Данте в своей «Божественной комедии»: девять кругов ада, чистилище и рай. Для того чтобы получить желанное место, соискателю предстоит пройти несколько «кругов» собеседований, где последовательно будут выявляться не только его личностные достоинства и профессиональные качества, но также слабости и пороки. На последнем этапе, который представляет собой своеобразное чистилище, проверку проводит служба безопасности. И наконец, после долгих мытарств претендент на вакантную должность попадает в рай - подписание контракта о приеме на работу. О том, какие проверки на профпригодность соискателям предстоит пройти при устройстве на работу в банк, НБЖ рассказали руководители соответствующих подразделений.

Банк Сосьете Женераль Восток

Вера КУДРЯШОВА, начальник отдела карьерного менеджмента и развития
В Банке Сосьете Женераль Восток используется традиционное для большинства крупных западных компаний комбинированное интервью, включающее биографические, ситуационные и поведенческие вопросы, помогающие HR-специалисту выявить профессиональные компетенции и личные качества кандидата.
Интересно проследить изменения, произошедшие в выборе сотрудников за время финансового кризиса. HR-поли-тика переориентировалась с поиска соискателя, на 100% удовлетворяющего профилю кандидата на вакансию, на поиск человека, способного и готового развиваться и адаптироваться к изменениям внутри компании, имеющего мотивацию к карьерному развитию. Практика повышения профессиональной квалификации в процессе работы сегодня достаточно налажена, и мы смотрим уже не столько на профессиональные знания и навыки (что, безусловно, по-прежнему важно), сколько на потенциал человека.
Подобное внимание к потенциалу сотрудников создает возможность для перехода с одной позиции на другую внутри компании. Пожалуй, как раз в этой сфере есть новые HR-технологии, одной из которых является карьерное интервью. Оно отличается от интервью при приеме на работу, так как в нем присутствует элемент коучинга, помогающий сотруднику построить свой карьерный план и найти для себя идеальное место внутри компании. Благодаря карьерному менеджменту до 50% новых вакансий закрывается уже работающими в банке сотрудниками.
Хотя мы и говорим, что используем традиционные методы рекрутинга, всегда есть место чему-то необычному, что практикуют не все компании. Здесь уместно говорить не о рекрутинге как о процессе интервьюирования и подбора, а о пререкрутинговой деятельности, направленной на создание привлекательного имиджа работодателя. Так, сегодня в рамках группы Сосьете Женераль создан веб-портал www.careers.socgen.com, посвященный карьере в компании, где можно найти все вакансии во всех подразделениях группы по всему миру.

Московский кредитный банк

Наталья КУДРЯШОВА, начальник управления персонала и документационного обеспечения
Одной из задач менеджера по подбору является оценка мотивации кандидата и предложение ему наиболее оптимальной вакансии с учетом имеющегося опыта и индивидуально-личностных особенностей. Оценивая личностные особенности соискателей, менеджер по подбору обращает внимание на эмоциональное состояние кандидата, его настрой на решение задач, коммуникативные особенности.
Комплексный набор используемых методов позволяет сэкономить время, отведенное на проведение оценочных процедур. При этом в банке используются следующие методы отбора персонала:
1) традиционное и структурированное интервью;
2)  оценка профессионального опыта кандидата с помощью тестов и кейсов, дискуссий;
3)  оценка индивидуально-личностных качеств и эмоциональной составляющей личности;
4) оценка мотивации кандидата к предлагаемой работе (интервью);
5)  анализ результатов деятельности на предыдущих местах работы (сбор рекомендаций: кандидату задаются вопросы типа «Каких именно результатов вам удалось достичь, работая на позиции…?» и пр.).
По результатам проведенных интервью и оценочных процедур менеджером по подбору могут быть составлены заключения-рекомендации по опыту, компетенциям кандидата, соответствию его должности, на которую он претендует.
Кроме того, существуют «узкоспециализированные методики. Так, в розничном блоке (дополнительные офисы банка) действует система отбора кандидатов в зависимости от уровня профессиональных знаний, которая состоит из структурированного интервью и тестов. При высокой мотивации к работе, но недостаточном уровне профессиональных знаний кандидат направляется на внутрикорпоративное обучение. По его итогам (при успешном прохождении аттестации, во время которой проверяются не только знания продуктов и программного обеспечения, но и навыки общения с клиентами в ходе ролевых игр) сотрудник направляется на рабочее место.
При проведении интервью с претендентами на руководящие позиции специалист по подбору выявляет их способности и навыки управления коллективом. Одним из методов оценки в этом случае являются кейсы. Например, при проведении оценочного интервью кандидату предлагается решить задачу «Что делать, если сотрудник заболел/решил уволиться, а у него накопилось много важных и срочных текущих вопросов, требущих незамедлительного решения?». Еще пример: кандидата просят описать его действия в следующей ситуации: «Вы начальник управления. К вам обратился сотрудник, который претендует на должность начальника отдела, однако, с вашей точки зрения, он пока не дорос до руководящей позиции, при этом на своей должности работает эффективно и полностью соответствует требованиям компании к данной позиции. Каким образом вы выйдете из этой ситуации?».
При проведении интервью с менеджерами по продажам специалистом по подбору выявляются навыки кандидата к работе с возражениями, а также способности заинтересовать клиента и предложить ему наиболее оптимальные продукты/услуги. Для этого также используются наборы кейсов. Так, во время проведения оценки кандидата на данную позицию может быть задан вопрос «Что делать, если клиент спрашивает: «Почему у вас слишком высокие/низкие ставки по сравнению с другими банками?». Кандидату необходимо предложить максимально возможное количество вариантов ответов на возражения клиента. Результаты применения кейсовой методики совместно с другими методами оценки дают достаточно полное представление о профессиональных и личностных качествах человека.

Банк «Образование»

Ольга МОГИЛЕВСКАЯ, начальник административного управления
Каких-то унифицированных методик проверки кандидатов, вроде стандартных тестов, в нашем банке нет. HR-менеджер проводит первичный отбор соискателей, основываясь на их резюме и последующей телефонной беседе. Информация, полученная HR-менеджером при предварительном изучении заявки, и его профессиональные навыки позволяют ему выявить потенциально успешных кандидатов. Следующий этап - отправка резюме кандидатов инициатору заявки, который уже выбирает тех, кого надо пригласить на собеседование. Чаще всего собеседования проходят в два этапа: первое - непосредственно с инициатором заявки и (при необходимости) с его руководителем, второе (в случае положительного итога первой встречи) -со службой безопасности банка. Промежуток между этими двумя собеседованиями составляет один-два дня, в течение которых служба безопасности проверяет анкету, которую заполняет успешный кандидат после встречи с инициатором вакансии.
Таким образом, первое собеседование позволяет нам судить о профессиональной пригодности кандидата, второе - о его безопасности для банка и том, насколько честен он был на первом собеседовании.
Однако при подборе специалистов на ряд должностей по просьбе инициаторов вакансии мы высылаем соискателям специализированные тесты, которые руководители подразделений проверяют уже на личном собеседовании. Это довольно эффективный способ - многие неквалифицированные кандидаты отсеиваются. Конечно, никто не мешает им вспомнить школьные годы и попросить помощи более грамотных товарищей при написании теста дома, но устный экзамен, которым, по сути, и является собеседование, расставляет все точки над «i».

Московский банк реконструкции и развития

Елена ВИТЧАК, вице-президент, директор департамента по работе с персоналом
В МБРР подбор персонала начинается с уточнения требований к сотруднику, которого мы ищем. На этом этапе отдел подбора активно общается с руководителями бизнес-подразделений банка, если так можно сказать, для «калибровки» запроса. Такой подход существенно влияет на качество и эффективность дальнейшего процесса.
Как правило, в качестве основной методики дальнейшей оценки кандидата используется интервью. В зависимости от сложности вакансии это может быть интервью по компетенциям, групповое интервью или интервью с элементами деловой игры. Для оценки уровня профессиональных знаний используются тестовые и кейсовые задания.
Вместе с тем в настоящее время назрела потребность в расширении инструментария - в частности, внедрения профессиональных опросников для оценки личностных и деловых качеств и навыков кандидатов на позиции среднего менеджмента.
В настоящее время в банке существует база профессиональных тестов почти по всем функциональным направлениям деятельности. Профессиональное тестирование наиболее активно используется при согласовании региональных кандидатов. Так, если говорить о направлении корпоративного кредитования, все претенденты на должности залоговых и кредитных подразделений проходят профессиональный тест и выполняют кейсовое задание. Весь процесс в данном случае администрируется из головного офиса. Кандидат выполняет задание в дистанционном формате. Итоги теста подводятся автоматически, результат кейса оценивает эксперт по данному направлению. Таким образом, у функциональных руководителей в головном офисе есть дополнительная возможность для контроля профессионального уровня сотрудников, принимаемых в региональные подразделения банка.
Окончательное решение по кандидату принимается с учетом результатов выполнения именно этой специальной задачи. Таким образом, руководитель имеет возможность оценить уровень профессиональных компетенций потенциального сотрудника не только по теоретическим вопросам, но и на практике, максимально приближенной к перспективным рабочим задачам.

Нордеа Банк

Влада ЛАЛАЕВА, начальник отдела по подбору персонала
В Нордеа Банке личное собеседование проводится с каждым кандидатом. В зависимости от уровня вакансии применяются различные методики проведения интервью. Например, при подборе техперсонала используется метод формализованного интервью, проверенный годами. В случае массового подбора специалистов его можно упростить до анкетирования. Анкета разработана таким образом, чтобы рекрутер смог получить все необходимые данные, не отраженные в трудовой книжке, но требуемые руководителем подразделения, без проведения очной встречи. Эффективность этого метода высока, так как дает возможность организовать большой пул кандидатов и в оптимальные сроки найти необходимого работника.
Если говорить о вакансиях уровня младших специалистов фронт-офиса и бэк-офиса, то применяются методики, нацеленные на выявление личностных качеств, стремлений, целей, амбиций и компетенций (выбранных для позиции на основе модели компетенций банка). Для Нордеа Банка одним из основных пунктов при оценке такого кандидата является его желание работать на предлагаемой позиции, наличие «горящих глаз», желания достигать цели. Условия работы, которые мы предлагаем, позволяют нам приглашать именно таких кандидатов, которых в дальнейшем мы сможем обучать и развивать.
Средний менеджмент Нордеа Банка подбирается сотрудниками отдела по подбору персонала, которые с помощью разнообразного набора методик могут оценить уровень субъективного контроля и мотивацию кандидата. При отборе кандидата на позицию от старшего специалиста до руководителя группы может также проводиться профильное тестирование. Обычно данная методика используется в том случае, если требуется подобрать узконаправленного специалиста в области, например, кадрового администрирования, отчетности, юриспруденции. Однако в Нордеа Банке предпочтительно личное общение руководителя с кандидатом на профессиональные темы после положительной оценки рекрутером.

СБ Банк

Ева ВИКЕНТЬЕВА, начальник службы персонала
Процедура отбора кандидатов в банке включает в себя серию интервью, а для ряда подразделений - например, кредитные подразделения, СВК и другие - профессиональное тестирование. Первичное интервью проводится специалистами-психологами, профессионально оценивающими индивидульно-психологические особенности кандидата.
Личностные тесты и тесты, позволяющие описать психоэмоциональное состояние кандидата, в банке не используются. Во-первых, валидность большинства личностных методик не слишком высока, соответственно, информативность результатов будет сомнительной, а временные потери существенны. Безусловно, существуют серьезные личностные методики, но их использование в данном случае, на наш взгляд, неоправданно, так как они дают достаточно глубокую информацию о личностной структуре кандидата, которая для целей рекрутмента не является необходимой. Во-вторых, ситуация, в которой находится соискатель, сама по себе является сильным фактором, влияющим на его психоэмоциональное состояние: особенно это характерно для людей, редко ищущих работу или придающих серьезное значение смене места работы. Соответственно, результаты тестирования будут искажены под влиянием ситуативного фактора. В-третьих, применительно к банковским служащим мы говорим об относительной профпригодности или склонности к выполнению той или иной профессиональной деятельности, которая, в свою очередь, выявляется естественным образом, то есть опытом работы на аналогичных позициях. А ценностная и мотивационная сфера, особенности которой влияют на адаптацию к организационной культуре банка, изучается в процессе интервью отдельно.
Особое внимание уделяется профессиональной компетентности, которая выявляется в том числе с помощью профессиональных тестов, составленных с участием руководителей профильных подразделений и апробированных на сотрудниках банка. Тесты включают в себя вопросы, направленные на выявление уровня необходимых специфических знаний. Мы применяем краткую и полную форму тестов. Краткая форма используется нами в ходе телефонного интервью для общей первичной оценки профессиональных знаний кандидатов. Полную форму кандидат заполняет письменно в присутствии сотрудника службы персонала. В дальнейшем на интервью с руководителем профильного подразделения ответы кандидата обсуждаются и конкретизируются.

ЮниКредит Банк

Светлана ФИЛИППОВИЧ, директор департамента по работе с персоналом
Подбор персонала в нашем банке условно можно разделить на два блока - это привлечение профессионалов и менеджеров среднего и высшего звена, а также подбор молодых специалистов, только начинающих карьеру в финансовом секторе.
Для оценки профессионалов в основном применяется система многоступенчатого интервью, в ходе которого рассматриваются профессиональные компетенции, личностные качества, мотивация. Помимо этого мы активно используем метод проверки рекомендаций. Применение специальных тестовых методик в данном случае мы считаем нецелесообразным, так как основную ценность для нас имеет профессиональный опыт кандидата. В ряде случаев в качестве одного из дополнительных элементов оценки сотрудника может быть использовано решение бизнес-кейсов или подготовка заданий по заранее оговоренной тематике.
При подборе молодых специалистов мы используем методики, которые адаптированы под конкретную потребность бизнес-подразделения и сфокусированы на выявлении первичных профессиональных навыков и знаний, а также на оценке потенциала и индивидуально-личностных качеств будущего сотрудника. Во внимание принимается соответствие требованиям, заявленным в качестве ключевых компетенций, а также корпоративной культуре банка. Для оценки этих качеств мы используем краткий ориентировочный тест, который уже доказал свою эффективность в процессе работы. Помимо этого молодые специалисты часто проходят отбор с помощью методики ассесмент-центра. Данный метод позволяет смоделировать потенциальные рабочие ситуации и выявить уровень коммуникативных способностей кандидата, уровень личностной зрелости и готовность решать нестандартные задачи.

Бинбанк

Ольга МЕТЕЛЕВА, заместитель директора департамента персонала и организационного развития
С 2007 года в банке проводится дифференцированная оценка кандидатов при приеме на работу. В зависимости от уровня должности проведение оценки носит либо рекомендательный, либо обязательный характер. Содержание оценки также завит от того, на какую должность претендует кандидат. Из инструментов используются: тесты (для оценки деловых качеств), кейсы (управленческие и по навыкам продаж), профессиональные тесты (на знание нормативов ЦБ).
Для проведения оценки кандидатов в банке есть специализированное программное обеспечение. Тесты на оценку деловых качеств и тесты по знаниям нормативов ЦБ (для каждой должности свой набор) банк использует готовые, разработанные внешним провайдером. Кейсы по продажам и управленческие кейсы - разработка ДПиОР.
Результаты руководителю предоставляются в формате индивидуального протокола на каждого кандидата, в котором указан уровень соответствия кандидата требованиям должности (по профессиональным знаниям, по уровню развития деловых качеств, по уровню менеджерских навыков). Кроме этого указаны: сильные и слабые стороны кандидата, возможные риски и вывод - рекомендован кандидат к приему или нет.
На сегодняшний день обязательную оценку проходят кандидаты на все должности в дополнительных офисах Москвы и филиалах. Оценка кандидатов на иные должности проводится по заявкам руководителей.
Подробное описание процедуры оценки по должностям представлено в таблице №1.
В среднем ежемесячно проходят оценку от 80 до 100 кандидатов на вакантные должности. Средний процент рекомендованных к приему от общего числа прошедших оценку - 35–40% кандидатов.

Ситибанк

Яков МАГДАЛАСОВ, руководитель подразделения подбора и развития персонала высшего звена
Для того чтобы выявить и оценить профессиональные и личностные навыки, мы используем различные инструменты.
Одним из самых распространенных методов оценки кандидата является интервью. В Ситибанке мы используем интервью как инструмент, позволяющий выявить ожидания кандидата по отношению к потенциальному работодателю, руководителю, коллегам. А в случае, если речь идет об управленческой позиции, то и по отношению к подчиненным. «Каковы ваши ожидания по отношению к будущему работодателю?» - этот простой на первый взгляд вопрос позволяет кандидатам нарисовать образ «идеальной организации», компании, в которой ему/ей было бы интересно работать. Ответы кандидатов на все вопросы относительно ожиданий дают четкое представление специалисту по подбору персонала о том, насколько данный кандидат соответствует профилю вакансии.
В Ситибанке также широко распространена практика группового интервью (panel interview). Как правило, мы приглашаем несколько человек из бизнеса, которые в большей степени сконцентрированы на профессиональных вопросах. По результатам группового интервью проводится совместное обсуждение кандидатов, на котором каждый участник делится своим мнением и наблюдениями. Необходимо отметить, что наблюдение является эффективным методом оценки. Не секрет, что невербальная коммуникация часто передает много информации о кандидате: тип его личности, эмоциональное состояние, уровень его самооценки, различные личностные свойства и качества.
Кроме интервью мы используем различные кейсы. Приведу пример использования кейса во время набора студентов на летнюю стажировку. Процесс отбора состоял из двух частей. Первая часть - интервью. Вторая часть - работа в группе над конкретным кейсом.
Кандидаты делятся на небольшие группы, каждая из которых получает кейс для решения.
Обычно в кейсе описана сложная ситуация, с которой зачастую можно столкнуться в процессе работы. Задача кандидатов состоит в том, чтобы, проанализировав этот кейс, предложить максимально эффективное решение. Работа над решением кейса подразумевает, что кандидаты проявят определенные компетенции. Так, например, у наблюдателя есть возможность посмотреть на то, как кандидат ведет себя во время групповой дискуссии, выслушивает ли он мнения других участников, занимает ли он позицию активного участника дискуссии либо позицию наблюдателя, насколько быстро кандидат принимает решение, как он анализирует ситуацию. Поведение, которое кандидат демонстрирует во время обсуждения кейса, с большой долей вероятности будет продемонстрировано и в реальной работе.
Совершенно другой инструмент используется при отборе кандидатов на сейлзовые позиции. В нашей практике мы используем технологии ассесмент-центра (центра оценки). Это позволяет увидеть и оценить поведение человека в различных рабочих ситуациях с помощью специальных инструментов (групповая дискуссия, ролевая игра, презентация, интервью) и определить пригодность кандидата к выполнению определенных рабочих функций.
Центр оценки состоит из нескольких частей: первая -презентация банка и вакансии, а также презентация самих участников; вторая часть - ролевая игра; третья - индивидуальное интервью; четвертая часть - подведение итогов ассесмент-центра.
Игра представляет собой продажу одного из продуктов, которые мы предлагаем для наших клиентов. В зависимости от того, в какое подразделение подбирается сотрудник, меняется продукт, который участники ассесмент-центра будут продавать. Каждый кандидат получает «раздаточный материал» с описанием его роли, задачи, с необходимой информацией о компании и клиенте. На игре обычно присутствуют представители HR-департамента и представители бизнеса (непосредственные руководители), причем роль клиента обычно играет представитель бизнеса. Во время игры оцениваются компетенции - навыки продаж, такие как умение устанавливать контакт с клиентом и поддерживать доверительные отношения, выявление потребностей клиента, презентация продукта на основании выявленной потребности (диалог), работа с возражениями и получение согласия клиента, закрытие сделки. После проведения игры с каждым участником ассесмент-центра отбираются наиболее успешные кандидаты, с которыми далее проводится индивидуальное интервью по компетенциям.

Банк «АК БАРС»

Сергей КУКЛИН, начальник отдела подбора и обучения персонала
В банке «АК БАРС» применяются практически все виды оценки персонала, представленные в настоящее время (от психологических и профессиональных тестов до метода «Ас-сесмент-центр»). Выбор методов для оценки кандидата на конкретную вакансию зависит от набора требований к должности и ситуации на рынке труда в отношении данных специалистов. Вне зависимости от должности оцениваются две стороны кандидата:
• соответствие корпоративной культуре банка (корпоративные компетенции), базирующейся на таких ценностях, как ответственность, эффективность, законность, профессионализм и открытость;
• мотивация кандидата - почему он хочет работать и развиваться в банке «АК БАРС».
Мотивацию кандидата и соответствие корпоративной культуре оценивают специалисты по подбору персонала. Уровень профессиональных знаний оценивается на собеседовании с руководителем подразделения, в которое осуществляется подбор, и при помощи профессиональных тестов, кейсов.
В большинстве случаев для получения наиболее объективной картины о кандидате на вакансию происходит комбинирование методов с учетом валидности каждого из основных методов оценки в бизнесе, а именно:
Ассесмент-центр - 0,72
Поведенческое интервью - 0,61
Тесты способностей - 0,53
Современные личностные тесты - 0,39
Анализ биографических данных - 0,38
Другие виды интервью - 0,05-0,19

Метод «Ассесмент-центр» применяется, когда необходимо из большого числа кандидатов (более 15) выбрать одного либо осуществить набор на массовую должность (например, бухгалтер-кассир).

Банк «Открытие»

Евгения КОЛБИНА, начальник департамента по работе с персоналом
Самый традиционный инструмент - интервью с соискателем - уже недостаточно эффективен. Хотя бы потому, что проведение индивидуального интервью с 30-40 соискателями занимает у рекрутера как минимум неделю, не считая времени на подготовку. Решением проблемы, на мой взгляд, является проведение ассесмент-центра, когда одновременно собираются соискатели и представители бизнес-подразделений. И в этом случае оценка кандидата происходит сразу на нескольких уровнях, по нескольким упражнениям и по заранее определенному сценарию. В итоге, потратив два-три часа времени, соискатели получают окончательное решение от работодателя, а банк - отобранных кандидатов.
Набор тестов нужно менять в зависимости от требования к кандидатам. Например, будущим андеррайтерам не требуются хорошие навыки устной презентации. А при подборе сотрудников в подразделение валютного контроля, где от успешного кандидата требуются специальные знания, помимо интервью мы активно используем профессиональные опросники, позволяющие понять, насколько глубоко кандидат знает тот или иной нормативный документ. Такой подход также показал свою эффективность в отборе кандидатов в открывающиеся филиалы.
Но использовать эти же подходы для оценки кандидатов на позиции высшего звена затруднительно: слишком большими окажутся затраты на подготовку хорошего ассес-мента для таких кандидатов, да и они, скорее всего, негативно могут воспринять приглашение поучаствовать, по сути, в публичном мероприятии. При отборе кандидатов на позиции топ-менеджеров наиболее эффективным дополнением к интервью и проверке рекомендаций может стать оценка бизнес-кейсов потенциального руководителя.
При подготовке и использовании бизнес-кейса стоит обратить особое внимание на несколько важных нюансов. Во-первых, при подготовке кейса есть соблазн воспользоваться библиотекой известных западных бизнес-школ. Их задания красивы, но описанные в них ситуации чаще всего не отражают реальности российского бизнеса. Вот почему важно учитывать узкую специфику рынка. Во-вторых, важно соблюсти баланс: не включать в условия самую сложную реальную ситуацию, так как вряд ли среди кандидатов найдется гений, способный в сжатый срок собеседования найти решение проблемы, которую организация решает длительное время. Также стоит учитывать, что кандидат не станет решать изначально сложную бизнес-задачу и, скорее всего, откажется от дальнейшего диалога. Он может сделать вывод, что компания, которая предлагает ему бесплатно решить сложные задачи еще на этапе конкурса, - не самое лучшее для него место работы.