Зачастую банки констатируют в сво­их портфелях наличие «плохих» корпоративных долгов, только когда компании-заемщики находятся уже на грани выживания. Между тем есть возможность избежать такого разви­тия событий, наняв внешнего кон­сультанта - специалиста, который не только определит болевые точки бизнеса заемщика, но и разработает план вывода компании из кризиса. О роли таких специалистов и о том, почему банкам выгодно прибегать к их услугам, рассказал в интервью NBJ партнер ООО «Berkshire Advisory Group» Павел РОЗЕНФЕЛЬД.

NBJ: Павел, тема проблемных активов обычно оказывается на повестке дня, когда тот или иной актив уже попадает в разряд «плохих». Возможны ли успешная диагностика активов на ран­ней стадии возникновения у него про­блем и принятие превентивных мер?

П. РОЗЕНФЕЛЬД: Я уверен, что это воз­можно. Прежде всего необходимо, чтобы банки изменили свои подходы к оценке состояния заемщиков. Сей­час преимущественно существует фор­мальный подход: выполняет компания определенные нормативы и требова­ния - хорошо, динамика этого выпол­нения вписывается в некий коридор -прекрасно. Но что стоит за данными показателями деятельности заемщика, не происходит ли приукрашивание управленческой или бухгалтерской отчетности компании? Это банки, как правило, не в состоянии проверить, или, точнее, не проверяют до тех пор, пока не выясняется, что у заемщика возникли реальные проблемы, в силу которых он не в состоянии дальше обслуживать свою задолженность в нормальном режиме.

Есть вполне очевидный крите­рий - отчетность компании из года в год остается «красивой», то есть на деятельность предприятия по каким-то причинам не влияют ни ухудшение рыночной конъюнктуры, ни сезонные факторы. Извините, но это невозмож­но: любая компания проходит через периоды спада и взлета. Если же, судя по ее отчетности, ничего подобного не наблюдается, значит налицо при­украшивание действительности - и это почти наверняка предпринимается для того, чтобы скрыть от кредитора реальное положение дел.

Второй звоночек - дефицит лик­видности, который компании пыта­ются скрыть. Но бесконечно это делать невозможно: в конце концов всплывают убытки на миллиарды рублей, о которых банк, конечно, не имеет ни малейшего представления. А заемщик в подобной ситуации часто начинает вести себя хаотично: наби­рать кредиты, чтобы покрывать кас­совые разрывы, закладывая и пере­закладывая одни и те же объекты, или выводить активы, если понимает, что предприятие уже балансирует на грани банкротства.

NBJ: Банкам, наверное, сложно уловить момент возникновения подобных про­блем, потому что для этого надо анали­зировать весь производственный цикл предприятия.

П. РОЗЕНФЕЛЬД: Совершенно верно. Банки не могут позволить себе содер­жать огромный штат узкопрофильных специалистов, которые в состоянии анализировать в регулярном режиме соответствие отчетности компании реальному состоянию дел. Именно поэтому так важна роль внешних кон­сультантов, которые анализируют не формальные показатели, а конкрет­ные процессы компании-заемщика, находясь внутри предприятия. Они могут показать реальное положение. И весьма вероятно, что оно будет рас­ходиться с той благостной картиной, которую пытаются нарисовать креди­тору менеджеры предприятия. Едва ли в банке есть возможность вникать в учетную политику предприятия и проверять отчетность на соответствие.

NBJ: Внешние консультанты только рас­крывают проблему или также разраба­тывают план оздоровления компании?

П. РОЗЕНФЕЛЬД: В зависимости от задач, которые перед ним ставят. В одном случае это анализ деятельности, поиск причины кризиса ликвидности и опре­деление истинного размера дыры в балансе заемщика. В другом случае на базе такого анализа они должны разобраться в сути проблем, отсечь лишнее, выстроить прозрачную и по­нятную для банка-кредитора систему контроля над заемщиком и предло­жить комплекс мер, направленных на вывод компании из предбанкротного или кризисного состояния. При этом такой внешний консультант, конечно, должен быть наделен определенными управленческими полномочиями. Он должен настроить прозрачную и чет­кую систему управления предприятием и контролировать выполнение плана оздоровления, утвержденного креди­торами. Если ему не делегируются эти полномочия, то его работа не будет успешной. Полномочия предполагают и ответственность, что немаловажно. Есть консультанты, которые могут на­писать и подготовить такой план, но не готовы брать на себя его выполнение и ответственность за результат.

NBJ: Очевидно, что держать такого чело­века в штате банка на постоянной осно­ве - слишком дорогое удовольствие.

П. РОЗЕНФЕЛЬД: Совершенно верно. У любого крупного и даже среднего банка огромные кредитные портфе­ли, десятки и сотни тысяч выданных корпоративных кредитов. Содержать в штате людей, знающих специфику каждой отрасли, конкретной компании от и до, - путь в никуда. При этом надо понимать: такой специалист на пред­приятии должен работать весь рабочий день, и достаточно длительный период времени от полугода до нескольких лет. Мало того, наша практика пока­зывает, что это не один специалист, а команда из нескольких людей с раз­личной специализацией: от юристов, финансистов до технологов.

NBJ: Тем не менее именно банки опла­чивают услуги внешних консультантов, которые априори недешевы?

П. РОЗЕНФЕЛЬД: Обычная практика -работу консультанта оплачивает пред­приятие, нуждающееся в оздоровле­нии. Консультант либо аккредитован при банке, либо имеет деловую репу­тацию на рынке, которая позволяет привлекать его на такие проекты на усмотрение кредитора. Финансово-кредитная организация рекомендует заемщику нанять его. Конечно, здесь может возникнуть вопрос: если банк не платит за это, то как он может контролировать работу консультан­та? Ответ таков: подобные специ­алисты очень трепетно относятся к своей репутации, они не станут ради сиюминутной, пусть даже существен­ной выгоды, портить свой портфолио. Их цель - предложить максимально прозрачный и эффективный план оздоровления компании, реструкту­ризации задолженности, изменения структуры управления и уже с этим согласованным планом идти к кре­дитору. Если все это делается на про­фессиональном уровне, то банк согла­сится с планом, потому что для него в конечном итоге выгоднее потерпеть немного и дождаться, когда предприя­тие возобновит обслуживание кредита, чем обанкротить должника и списать убыток. А задача консультантов - как можно быстрее вывести компанию из кризисного состояния, чтобы другие банки, столкнувшиеся с подобны­ми проблемами, обращались к ним с новыми заказами.

Я хотел бы отметить еще один позитивный момент работы внешнего консультанта, причем позитивный как для кредитора, так и для компании, в которую он внедрен. Его присутствие оказывает очень сильный дисципли­нирующий эффект на всю деятель­ность заемщика: те действия, которые считались нормальными или по край­ней мере допустимыми до этого, при нем совершать невозможно.

NBJ: А как можно отличить компании, которые действительно предоставляют комплекс необходимых услуг на высоком профессиональном уровне, от «самопро­возглашенных» консультантов?

П. РОЗЕНФЕЛЬД: Очень просто: по их делам. Если у консультанта есть поло­жительный опыт работы с проблемны­ми активами, если из его портфолио очевидно, что благодаря его действи­ям несколько предприятий реально вышли из кризисного состояния, зна­чит он обладает необходимой компе­тенцией и его нужно привлекать для решения аналогичных задач. Понятно, что постепенно мы будем идти по тому же пути, что и страны с развитой эко­номикой: консультанты будут стано­виться более профильными, они бу­дут специализироваться на конкрет­ных отраслях. Это нормальная модель развития рынка.