Для банковского рынка недавний финансово-экономический кризис стал серьезным испытанием. А чем он стал для компаний-разработчиков, предлагающих финансово-кредитным организациям процессинго-вые, софтверные и другие решения? Об этом в интервью НБЖ рассказал член совета директоров ГК «Центр Финансовых Технологий» Александр Погудин - один из руководителей компании, которая в течение 19 лет является одним из лидеров на российском рынке высоких технологий.

ПРУЖИНА РАЗЖИМАЕТСЯ

НБЖ: Александр Викторович, группа компаний ЦФТ всегда была тесно связана с российским банковским рынком. Как вы оцениваете ситуацию, сложившуюся здесь после кризиса, и как развитие этой ситуации влияет на стратегию ГК «ЦФТ»?

А. ПОГУДИН: Если сравнивать ее с той ситуацией, которая была во время острой фазы кризиса, то можно воспользоваться таким сравнением: тогда мы имели ситуацию «сжатой пружины», сейчас эта пружина несколько разжалась. В то же время стал совершенно бесспорным тот факт, что банковский рынок России неоднороден и состоит из нескольких слоев. Первый из них - госбанки, организации, которые поддерживаются государством, но на которые за это возлагаются определенные обязательства. Второй - ряд региональных банков, принадлежащих различным финансово-промышленным группам. Их сложно назвать полностью самостоятельными игроками, поскольку их благосостояние и эффективность напрямую зависят от того, как чувствуют себя эти финансово-промышленные группы. И третий слой - чисто рыночные игроки, которые так себя и позиционируют и которые в подавляющем большинстве своем активно развивают «розницу». При этом положение всех банков внутри этих слоев разное, нельзя сказать, что одна группа чувствует себя так, а другая - иначе.

НБЖ: Но, наверное, эти три группы, или три слоя, существовали всегда -в том числе и до последнего финансового кризиса?

А. ПОГУДИН: Да, но до кризиса сложился некий стереотип, что такое банк. Сейчас же рыночная ситуация заставляет финансово-кредитные структуры придерживаться более дифференцированной стратегии, поэтому различия между ними в зависимости от принадлежности к той или иной группе становятся более очевидными. Если же вернуться к вопросу о «пружине», то, на мой взгляд, вообще неправомерно рассуждать о том, закончился кризис или продолжается. Острота проблем с ликвидностью несколько снизилась, население также немного успокоилось, банки предприняли колоссальные усилия по стабилизации ситуации, вплоть до заявлений собственников, что они готовы гарантировать возврат вкладов за счет личных капиталов. Эти моменты говорят только лишь о том, что самый острый период кризиса позади. Но суть банковского бизнеса в том, что он не может существовать отдельно от экономики, поэтому все следует рассматривать в контексте развития общей социально-экономической ситуации.

НБЖ: Но все же «пружина», которая, по вашим словам, сначала сжалась, а теперь постепенно разжимается, оказалась надежной?

А. ПОГУДИН: Безусловно. Скажу больше - в случае с банковским сектором она оказалась даже более надежной, чем в случае с автопромом или, например, с девелопментом. Банки продемонстрировали серьезную жизнестойкость. То есть вся эта достаточно сложная трехслойная конструкция продемонстрировала свою устойчивость. Все сегменты, которые я перечислил, преодолели острую фазу кризиса, при этом, что принципиально важно, практически никто из банков не сократил свою филиальную сеть, и все они продолжают инвестировать в ИТ-технологии.

НБЖ: Независимо от размера?

А. ПОГУДИН: Да. Все - и госбанки, и региональные организации, и те, кого я отношу к числу рыночных игроков, -именно в ИТ видят тот созидательный инструмент, который позволяет обрести конкурентные преимущества.

НБЖ: А это восприятие ИТ сформировалось еще во время кризиса или оно как раз формируется сейчас?

А. ПОГУДИН: Во время кризиса - нет, тогда банкам было не до того, они просто были в ситуации глухой обороны и были вынуждены «складировать» деньги, чтобы выжить в течение года. И изменение ситуации к лучшему - как раз в том, что сейчас все поняли: бесконечно «сидеть на деньгах» невозможно, необходимо развивать бизнес, особенно его розничную составляющую. А как только возникает «розница», тут без ИТ-инструментов никак невозможно обойтись, возникает поиск решений по организации интернет-банкинга, систем мобильных платежей и т.д. И, повторюсь, эта тенденция является общей для всех: наглядный пример тому -Сбербанк РФ, который объявил о создании до конца года лучшего интернет-банка в России. Мы, кстати, тоже участвуем в реализации этого проекта.

НБЖ: И вы считаете его реалистичным? Сбербанк всегда рассматривался на рынке как очень консервативный и несколько отсталый игрок - в плане использования высоких технологий.

А. ПОГУДИН: Лично у меня сомнений в реалистичности поставленной задачи нет. Конкретно на нашем участке работы в рамках этого проекта мы подключаем к интернет-банку до десяти тысяч человек ежедневно. Таким образом, нет ничего невозможного в том, чтобы до конца года пользователями интернет-банкинга стал миллион клиентов Сбербанка.

НБЖ: На рынке всегда существовал стереотип: консервативен не только Сбербанк, но и его клиенты. Не помешает ли это созданию лучшего интернет-банка под вывеской «Сбербанк»?

А. ПОГУДИН: Все меняется очень быстро, в том числе и настроения клиентов, и сам состав клиентской базы. Кстати, как раз пример Сбербанка - лучшее тому доказательство.

НБЖ: Если вернуться от Сбербанка к общей ситуации на рынке, что еще, по вашему мнению, характерно для нее?

А. ПОГУДИН: Пожалуй, то, что банки теперь постоянно находятся в поиске: нет какого-то общего решения, нет игроков, которые сказали бы: у нас на 2010 год такая-то продуктовая линейка, и мы не будем ее менять. Линейка, безусловно, есть у всех, но нет никакой гарантии, что банки в следующем квартале ее не пересмотрят, потому что они постоянно оценивают теперь, что выгодно, что нет, что несет риски, что является минимально рискованным.

НБЖ: То есть банки стали более оперативно реагировать на изменение ситуации и стали, если так можно выразиться, более мобильными?

А. ПОГУДИН: Да. Все участники рынка понимают, что ситуация меняется очень быстро, и пока банки предпочитают не строить долгосрочных стратегий. Банки постоянно следят за эффективностью собственных действий, и, если видят, что какие-то действия неэффективны, они сразу прекращают их и начинают другие. И это тоже можно назвать стратегией - только не стратегией последовательных шагов, а стратегией быстрого реагирования.

НУЛЕВЫЕ ЗАТРАТЫ И МИНИМАЛЬНЫЕ РИСКИ

НБЖ: Ну, а то, что банки так изменили свою стратегию, повлекло за собой изменение стратегии ЦФТ?

А. ПОГУДИН: Вы знаете, стратегия ЦФТ была и ранее ориентирована на быстрый ответ и даже предвосхищение потребностей рынка. Мы всегда старались быть очень мобильными и предлагали банкам и новые технологии, и удобные форматы партнерства. Половина бизнеса компании - это процессинговый бизнес, где цена вхождения часто является нулевой для клиентов. Банк подключился к Федеральной системе «Город» - это ему ничего не стоило, он не заплатил за это ни копейки. То есть его стартовые риски и стартовые затраты -ноль. Дальше он делает свое банковское дело, обслуживает клиентов, получает комиссионный доход и делится с нами. Мы даем технологию, мы даем возможность принимать платежи в адрес десятков тысяч поставщиков, с которыми самостоятельно банк при всем желании не смог бы заключить договоры. Это потребовало бы от него колоссальных ресурсов. А теперь он просто подключился к системе «Город», не заплатив ничего, и только от него зависит, насколько значительны будут его доходы от этого бизнеса.

И вот таких продуктов и решений с нулевыми затратами и рисками для банков у нас очень много. При этом ничто не мешает банкам комбинировать: сегодня они принимают с помощью нашей системы коммунальные платежи, завтра могут расширить линейку за счет страховых платежей. Перестраивать при этом ничего не надо, и это оптимально как раз для нынешнего периода, когда банки, как я уже сказал, находятся в постоянном поиске и постоянно оценивают и переоценивают эффективность тех или иных шагов и продуктов.

НБЖ: То есть для ЦФТ как раз сложился сейчас наиболее благоприятный момент?

А. ПОГУДИН: В определенном смысле -да, но этот момент будет благоприятным, если продолжит улучшаться ситуация в экономике в целом. В противном случае - какие ухищрения ты ни предлагай, прибыли все равно не будет, так как люди, потерявшие работу или часть доходов, не смогут осуществлять платежи. Так что нельзя сказать, что от кризиса нам стало только лучше. Но то что наша стратегия и наши решения отвечают нынешним потребностям банков - правда.

НБЖ: А как обстоят дела в другой половине бизнеса компании «ЦФТ» -софтверной?

А. ПОГУДИН: Тоже неплохо. Логика рынка такова, что наивысшей ценностью для банка является быстрый, дешевый и максимально технологичный вывод на рынок новых продуктов. То есть ему необходимо постоянно выкладывать на прилавок разные «конфеты» и постоянно тестировать, какие из них будут пользоваться спросом, а какие - нет. А для того, чтобы это стало возможным, «витрины» должны быть управляемы из одной точки и должны быть технологичными, позволяющими создавать новые продукты, причем быстро и дешево. Если система удовлетворяет всем этим требованиям, то банк, использующий ее, получает конкурентные преимущества.

НБЖ: И ваша система удовлетворяет всем этим требованиям?

А. ПОГУДИН: Да. Мы разрабатывали и всегда позиционировали ее как централизованную и многофилиальную. И я считаю, что из систем, созданных российскими разработчиками, наша сегодня является оптимальной. Тот факт, что мы год от года наращиваем клиентский портфель - все больше банков выбирают именно платформу развития ЦФТ, - подтверждает это.

НБЖ: А каковы еще ее конкурентные преимущества?

А. ПОГУДИН: Одним или двумя словами их охарактеризовать сложно: это сочетание и профессиональной команды, и скорости и удобства внедрения, и ее безотказность в случае возникновения нештатных ситуаций, скорость разработки и тестирования новых приложений - много факторов, это тема отдельной статьи.

НБЖ: А что касается систем, которые предлагают западные разработчики? С ними ваша система может конкурировать?

А. ПОГУДИН: Западные системы, безусловно, хороши, но у них есть один параметр, который, по моему убеждению, перечеркивает все их достоинства, - скорость внедрения. Я не знаю ни одного внедрения западной системы, которое заняло бы меньше трех-четы-рех лет, и есть масса примеров, когда подобные процессы оставались незаконченными. Что неудивительно, если учесть, что три-четыре года для наших банков - фактически бесконечный период, в течение которого могут поменяться и их стратегия, и их владельцы и т.д. Поэтому очень мало кто, особенно в нынешних условиях, готов играть в такие затянувшиеся игры. Особенно если учесть, что три года - это еще оптимистичный вариант.

НБЖ: А сколько времени занимает внедрение вашей системы?

А. ПОГУДИН: От трех месяцев до года, не больше. Хотя, конечно, скорость внедрения зависит прежде всего от банка, который ее внедряет, от его команды. При этом, по опыту скажу, если проект затягивается более чем на год, то наступает состояние психологической усталости, проект трансформируется во что-то совсем иное, и интерес к нему теряется. Поэтому мы очень заинтересованы в быстром внедрении и стараемся со своей стороны предпринимать необходимые шаги для того, чтобы оно состоялось в короткий срок и успешно.

ГЛАВНЫЙ ВОПРОС - ВОПРОС ТЕХНОЛОГИЧНОСТИ

НБЖ: Мы говорили о том, как изменился банковский сектор в результате недавнего кризиса. А как изменился рынок ИТ за 19 лет, в течение которых ГК «ЦФТ» работает на нем?

А. ПОГУДИН: Очень сильно, здесь в буквальном смысле этого слова дистанция огромного размера. Что неудивительно, если учесть, что технологии, казавшиеся 19 лет почти сказочными, теперь стали привычными и обыденными. Но перемены связаны не только с этим - радикально изменился за этот период и банковский сектор. Вспомните, какими были банки 19 лет назад - консервативные закрытые учреждения. Сейчас, поскольку большинство из них ориентированы на развитие «розницы», они стали публичными, прозрачными, клиентоориентированны-ми. И этим банкам - новым и по сути, и по внешнему облику - требуются иные технологии, чем их предшественникам два десятилетия назад. Например, требуются современные базы данных, которые позволяют получать информацию, изначально в этих данных не содержащуюся.

НБЖ: Каким образом это становится возможным?

А. ПОГУДИН: Приведу для иллюстрации простой пример, правда, не из банковской сферы: было проведено маркетинговое исследование и установлено, что по пятницам самая стабильная пара покупаемых товаров в супермаркетах -пиво и памперсы. То есть по пятницам молодые отцы приобретали именно эти продукты, чтобы с чистой совестью вернуться домой. Такие «фишки» очень важны для сегментации клиентской базы, для того, чтобы сделать определенной группе клиентов интересное маркетинговое предложение. Согласитесь, что изначально этой информации в данных исследования не было заложено - ее получение стало результатом анализа, сопоставления. Такие же возможности получают банки, используя современные базы данных. Кроме того, теперь они еще помогают банкам избавиться от бумажной волокиты, гарантируют сохранение документов, создание резервных копий и т.д.

HБЖ: А в чем, по-вашему, секрет столь динамичного развития системы «Золотая Корона - Денежные переводы», которая также входит в ГК «ЦФТ»? Результаты прошлого года впечатляют. На фоне падения общего объема рынка переводов на 20% объем переводов через «Золотую Корону» вырос в сотни раз. Система вдвое увеличила свою рыночную долю и сейчас продолжает наращивать темпы развития. Что стало драйвером такого роста?

А. П0ГУДИН: Система денежных переводов действительно очень динамично развивается. Только за первое полугодие текущего года новыми партнерами системы стали еще 20 банков в РФ. Отправка переводов по нашей системе запущена с июня по всей сети салонов-магазинов МТС. Очень активно развивается сеть банков-партнеров в СНГ. Секрет не является секретом - прежде всего это технологичность. Мы опять же сделали максимально простой интеграцию системы переводов с банковским ПО. Процесс подключения банка к системе и развертывания услуги по всем филиалам происходит быстро. Мы предоставили удобный интерфейс для операторов. Мы вместе с банками занимаемся маркетингом, и самое главное - мы предоставили банкам инструмент работы с клиентами, которые отправляют переводы.

Следует помнить о том, что клиент, осуществляющий денежные переводы, не становится автоматически клиентом банка. Он просто заходит в него, пользуется данной услугой и исчезает. В нашем же случае банк выдает сразу клиенту «карту отправителя», и, таким образом, мы даем банкам-партнерам два инструмента: осуществление отправления/выдачи денежного перевода и некую привязку клиента.

НБЖ: То есть с помощью вашей системы формируется лояльность клиента к банку?

А. ПОГУДИН: Да. Плюс к этому - достигается цель снижения затрат на осуществление операции.

НБЖ: Осуществление денежных переводов - важная социальная функция. Насколько нам известно, ЦФТ участвует в реализации и других социальных проектов. Расскажите, пожалуйста, о них.

А. П0ГУДИН: Социальные проекты, как и социальная сфера, - очень широкое понятие. Вообще, когда произносится слово «социальная», сразу возникает цепочка ассоциаций и убеждение, что речь идет о распределении бюджетных средств. Мы это воспринимаем не так: у нас практически нет проектов, сделанных на бюджетные деньги, и мы никогда не ставили перед собой цель осваивать бюджет. Скорее мы искали и ищем возможности решать социальные задачи и при этом зарабатывать на рыночных условиях, без освоения государственных денег. Наглядный тому пример -проекты транспортных и социальных карт. Мы даем городу, который заключает с нами соглашение, технологию, использование которой позволяет властям этого города более эффективно управлять его бюджетом. Например, муниципалитет в результате получает возможность возмещать льготникам действительно потраченные суммы. То есть в конечном итоге отношения между различными государственными структурами становятся более цивилизованными. А мы как компания-разработчик получаем комиссию в случае, если наше решение помогает властям решать их актуальные задачи.

НБЖ: А если нет?

А. П0ГУДИН: Нет результата - нет и комиссии. Поэтому для муниципальных бюджетов не возникает рисков бесполезной траты средств. Но пока, по нашему опыту, скажу, что примеров несрабатывания не было. При этом один из очень важных плюсов нашего решения - скорость запуска. Обычно этот процесс занимает от одного до трех месяцев.

НБЖ: В заключение интервью хотелось бы задать вопрос: какими вам представляются перспективы развития бизнеса ЦФТ?

А. П0ГУДИН: Перспективы роста бизнеса есть, и это самое главное. Планов у компании очень много. Будет расширяться линейка решений ЦФТ -  этот процесс, впрочем, идет постоянно, поскольку мы постоянно реагируем на потребности банковского рынка. Мы активно выходим на новые рынки: сейчас вот готовимся к реализации большого проекта в Росатоме, рассматриваем возможность сотрудничества с ИК «Тройка Диалог». Мы верим в большие перспективы «Платформы 2МСА» - это не только новейшая технологическая платформа, которая позволит банкам совершать революционные прорывы, но и абсолютно новая философия работы с клиентами.

НБЖ: А что касается вашей филиальной сети - она тоже будет расти?

А. П0ГУДИН: По мере необходимости. Хотя наш бизнес специфичен тем, что мы перемещаем не некие физические массы, а информацию. Региональная экспансия будет продолжаться, а в форме ли создания представительств или филиалов - это отдельный вопрос, который мы будем решать в каждом конкретном случае. Это сильно зависит от количества банков-клиентов и специфики проектов в каждом конкретном регионе.

НБЖ: А экспансия в «неосвоенные» вами страны планируется?

А. П0ГУДИН: Знаете, пока у нас есть своя территория с 300 млн человек
-   если рассматривать СНГ. Здесь наши позиции усиливаются с каждым новым клиентом-партнером, мы можем делать здесь проекты хорошо и быстро, и потенциал дальнейшего развития здесь неисчерпаем.